在今天的公司中，隨著高績效已經(jīng)成為戰(zhàn)略上必不可少的要求，甚至是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵，CEO 越來越希望首席財(cái)務(wù)官（CFO） 能夠在提高績效工作方面發(fā)揮更加重要的作用。這樣，CFO的角色就從平衡計(jì)分卡和傳統(tǒng)的預(yù)算數(shù)據(jù)制定，延伸到了幫助確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略行動，以及在不斷改進(jìn)工作方面發(fā)揮主導(dǎo)作用。然而，這將使CFO進(jìn)入員工績效管理這一陌生領(lǐng)域，績效管理思想認(rèn)為公司績效的好壞離不開人的因素，而且應(yīng)該把公司員工的個人目標(biāo)納入管理范疇。

 

有四項(xiàng)以人為本的戰(zhàn)略績效管理原則可以幫助CFO彌補(bǔ)這一缺陷。這些原則的出發(fā)點(diǎn)是將個人需求與公司目標(biāo)相結(jié)合以營造一種高績效文化。原因很簡單：在個人與公司有效結(jié)合上做得不夠，正是阻礙公司走向高績效文化的一個最大因素。

 

 

大多數(shù)公司通常會根據(jù)自己的各項(xiàng)目標(biāo)為不同的員工制定出各項(xiàng)績效規(guī)劃，這樣從表面上看是把改進(jìn)績效的活動分配給了員工個人。

 

例如，公司的某個目標(biāo)可能是明年將部門的現(xiàn)金流提高 25%。CFO的部門可能會負(fù)責(zé)這個公司總目標(biāo)下的一套子目標(biāo)，具體任務(wù)是某些特殊的財(cái)務(wù)活動，如提高信用和收款情況，而有些活動需要其他部門的配合進(jìn)行，如加快送貨和記賬流程等等。公司的希望是，如果部門的每一位成員都能擔(dān)負(fù)起總體目標(biāo)的一小部分，那么整個公司的業(yè)績就會提高。

 

但這只是希望而已！單單根據(jù)公司的需求分配任務(wù)不僅使員工缺少行動基礎(chǔ)，而且還有可能導(dǎo)致他們?nèi)狈⑴c精神和工作效率低下。如果不明確地認(rèn)識到員工有自己的事業(yè)和個人追求的話，那么公司就忽略了對個人來講最重要的東西，就是個人及非工作理想與事業(yè)目標(biāo)之間的平衡。然而不幸的是，這種短視行為仍然是許多公司的家常便飯。

 

這一點(diǎn)從制度上講被忽略了，也是無數(shù)企業(yè)文化變革和業(yè)績改進(jìn)項(xiàng)目失敗的主要原因。其結(jié)果是，許多公司面臨諸多問題，如三心二意的員工的比例較高，工作效率低下，工作壓力增大，員工精疲力竭，產(chǎn)生恐懼和焦躁心理，缺乏自我意識以及缺乏對工作目的的認(rèn)識等等。

 

所有這些癥狀又會導(dǎo)致員工對公司缺乏信任和信心。真才實(shí)學(xué)在公司內(nèi)沒有市場，員工的動力、熱情、承諾和自我規(guī)劃沒有機(jī)會得到創(chuàng)建和提升。

 

它的后果是實(shí)實(shí)在在的成本，可能表現(xiàn)為業(yè)績低于公司所計(jì)劃的運(yùn)營結(jié)果，表現(xiàn)為較低的工作效率，或在進(jìn)行有益變革方面總體行動遲緩。員工行為與公司目標(biāo)這種日甚一日的脫節(jié)是一個很大的成本項(xiàng)，但很少會體現(xiàn)在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表上。然而，歐洲國家收集到的數(shù)據(jù)顯示，員工參與意識的缺失正使公司蒙受重大損失，平均在每位員工身上每年要花費(fèi)大約3萬美元。這一嚴(yán)重的成本問題，CFO們很少去解決。

 

 

將個人目標(biāo)與公司目標(biāo)掛鉤會產(chǎn)生可度量和可持續(xù)的績效提升。其結(jié)果一般體現(xiàn)在各種數(shù)據(jù)指標(biāo)的改進(jìn)方面，如員工滿意度和員工出勤率等。這些又會反過來促進(jìn)收入、效率和客戶忠誠度的提高。

 

這種掛鉤是一個循序漸進(jìn)、不斷促進(jìn)的過程，它鼓勵個人理解和支持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，同時也激發(fā)個人求知和學(xué)習(xí)。這一過程的起點(diǎn)是確定組織和個人的核心價值觀、關(guān)鍵角色和重要成功因素是什么。在整個業(yè)績提高的方案中，部門的目標(biāo)、指標(biāo)和改進(jìn)行動只是一個質(zhì)變的飛躍而不是最終目的。

 

要把源自公司戰(zhàn)略的部門愿景、使命與核心價值觀同員工個人的愿景、使命與核心價值觀掛鉤。這樣就能制定出一套既符合員工個人目標(biāo)又切合部門規(guī)劃的改進(jìn)行動方案。這種掛鉤做法已經(jīng)成功地運(yùn)用于私人企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)，如能源公司、專業(yè)服務(wù)公司以及政府和教育組織等等。

 

舉一個例子，歐洲一家大型運(yùn)輸企業(yè)在它的一個客戶服務(wù)部門推出了一個業(yè)績改進(jìn)試點(diǎn)項(xiàng)目，因?yàn)檫@個部門在客戶投訴數(shù)量和處理方法上的表現(xiàn)大大低于其他面向客戶的部門。在一年時間內(nèi)，由于關(guān)注了部門內(nèi)的知識共享和團(tuán)隊(duì)精神以及每位團(tuán)隊(duì)成員的個人目標(biāo)而不只是公司的需求，這個部門在客戶滿意度方面成了公司得分最高的部門。

 

 

 

在績效改進(jìn)方面，我們說得太多，做得太少。雖然高級經(jīng)理人越來越重視績效問題，但是我們很少能看到這方面的成效。部分原因可能在于許多績效改進(jìn)方案往往忽略改進(jìn)行動而只是一門心思搞度量。CFO的角色一般是關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，所以度量仍然是許多公司的主要任務(wù)，而數(shù)據(jù)度量的焦點(diǎn)往往還是那些財(cái)務(wù)信息，如收入和成本等。

 

在目標(biāo)掛鉤的環(huán)境中，數(shù)據(jù)度量只是一個起點(diǎn)，一個制定有效改進(jìn)行動方案的前奏。若要使績效改進(jìn)方案能夠長期持久地進(jìn)行下去，我們需要高質(zhì)量的業(yè)務(wù)度量數(shù)據(jù)，包括客戶獲利性、客戶份額與客戶維系、是否可以推薦給潛在客戶以及一線員工是否符合客戶目標(biāo)等等。

 

員工的績效度量標(biāo)準(zhǔn)可以關(guān)注那些推動因素，如出勤情況、團(tuán)隊(duì)效率、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和員工滿意度等等。在管理這樣的數(shù)據(jù)度量時，CFO可以提出一些補(bǔ)救建議，例如強(qiáng)調(diào)員工如何更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在多大程度上個人理想要與公司目標(biāo)相吻合，以及在哪些方面公司可以更快地著手來創(chuàng)建一種信息共享和相互信任的氛圍。

 

其中一個結(jié)果會是降低因員工缺乏參與精神所造成的損失，這種損失主要表現(xiàn)在病假、心不在焉、錯誤率上升和滿意度分?jǐn)?shù)低等各方面。

 

 

將員工目標(biāo)與公司目標(biāo)掛鉤的一個正確切入點(diǎn)是 CFO自己的部門，方法是利用試點(diǎn)項(xiàng)目所積累的經(jīng)驗(yàn)并最終擴(kuò)展到其它部門。雖然員工事不關(guān)己的現(xiàn)象在今天的公司中相當(dāng)普遍，而且中層管理人員在這方面的表現(xiàn)越來越突出，但是它的根源往往出在決定企業(yè)文化基調(diào)的高級管理人員的個人目標(biāo)上。所以要首先從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身的個人愿景、角色和目標(biāo)抓起，看看這些東西是否符合公司的目標(biāo)。

 

起初，這種自上而下工作方式的目的是要首先解決一些最關(guān)鍵的績效問題，它們大部分都源于自上而下的目標(biāo)設(shè)定方式。

 

一個比較好的入手方法是就目前的求知和學(xué)習(xí)氛圍展開一個在線調(diào)查，了解企業(yè)在哪些方面做得很好，又有哪些問題影響著員工的參與意識、團(tuán)隊(duì)精神和工作效率。關(guān)鍵是要研究調(diào)查結(jié)果的含義是什么，拿出切實(shí)可行的反饋意見，從而把調(diào)查結(jié)果變?yōu)橄乱徊叫袆拥闹改稀?/div>