公司治理實質(zhì)上是建立一套內(nèi)外部機制或制度來協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，其主要功能就是配置責(zé)、權(quán)、利。由于財務(wù)資源是公司最基本的資源，因而在公司各種權(quán)利中，財權(quán)是一種最基本、最主要的權(quán)利，財務(wù)治理成為公司治理的核心。財務(wù)治理是有關(guān)公司財務(wù)權(quán)力的計劃 和行使、財務(wù)行為激勵和約束，以及財務(wù)利益分配與協(xié)調(diào)的一種制度計劃 。

　　集團財務(wù)治理，是指企業(yè)集團各種利益相關(guān)主體間對財務(wù)決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)進行科學(xué)、均衡配置，從而在集團內(nèi)外部形成約束和激勵機制，以保證集團公司決策科學(xué)化和規(guī)范化。集團財務(wù)治理的本質(zhì)是通過對集團內(nèi)部各層級財務(wù)權(quán)限的劃分，形成相互制衡關(guān)系的財務(wù)管理體制。

　　從總體上講，我國國有企業(yè)集團財務(wù)治理中存在治理主體不完整、治理客體模糊、治理目標不準確、治理手段落后等問題。筆者將分別對幾類問題進行剖析、探討，以期對癥下藥。

　　治理主體不完整

　　根據(jù)《公司法》有關(guān)規(guī)定，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層構(gòu)成了我國集團公司內(nèi)部財務(wù)治理的主體。我國早期大部分國有企業(yè)集體集團是政府主導(dǎo)，通過行業(yè)或部委相關(guān)資產(chǎn)的統(tǒng)一劃撥和組合方式成立的，出資人和管理人是政府財政部門或者國資局等政府管理部門。在我國國有資產(chǎn)管理體制變革 不斷深入和企業(yè)兼并重組等市場利益機制的驅(qū)動下，集團公司成員之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系逐漸增強。但是，法人治理結(jié)構(gòu)方面還是不完善。

　　如國資委管理的中央企業(yè)有些是單一的國有股東，沒有建立董事會、監(jiān)事會等治理結(jié)構(gòu)，因此，不能按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，建立決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營權(quán)的適度分離體制。有些企業(yè)集團雖然形式上建立了“三會一層”的治理結(jié)構(gòu)（國有獨資公司可以不建立股東會，由國有股東直接管理），但在實際工作中，行政管理色彩依然濃重，股東在法人治理結(jié)構(gòu)中缺位或者沒找準位置。有些集團公司的董事會沒有建立專業(yè)委員會，缺乏日常的管理應(yīng)對工作，實際工作就停留在每年召開幾次例行的會議這個層次。有些公司的經(jīng)營層和董事會、監(jiān)事會成員是一套班子中不同的人員分別任職，導(dǎo)致對經(jīng)營者的監(jiān)督缺位，因此，財務(wù)治理主體往往只是形式，沒有起到應(yīng)有的作用。

　　治理主體的不完整，往往直接導(dǎo)致治理客體、治理目標和治理手段上的問題，出現(xiàn)決策不規(guī)范、監(jiān)督不到位、執(zhí)行管理失控的局面。我國的經(jīng)濟基礎(chǔ)和西方國家不同，但是，現(xiàn)代企業(yè)制度作為一種經(jīng)過實際檢驗完全符合經(jīng)濟規(guī)律的科學(xué)管理方法，與所有制沒有直接的聯(lián)系。因此，從國有股東的角度，要針對我國的國情，探索國有出資人作為財務(wù)治理主體的定位，這是國家作為出資人的特殊性；從集團內(nèi)部治理上，要建立和完善治理結(jié)構(gòu)，同時要逐步提高各財務(wù)治理主體中相關(guān)人員的專業(yè)化和職業(yè)化水平。

　　治理客體模糊

　　我國許多國有企業(yè)集團母公司對子公司的管理，經(jīng)常陷于“一管就死、一放就亂、一亂又管、一管又死”的惡性循環(huán)之中。究其原因，就是集團母公司該管的事沒有管或管不到位，而往往又管了一些不該管的事，亦即財務(wù)治理客體比較模糊，集團總部和各級子公司之間往往權(quán)利不清、責(zé)任不明。作為國家股東對集團公司的管理，大多停留在形成命令式管理的慣例下，有一種形象的說法稱，出資人的身份實際上就是“老板+婆婆”。

　　另一方面，集團母公司定位不清晰，常常會走過度集權(quán)或過度分權(quán)兩個極端。過度集權(quán)，就會打擊各子公司的積極性，削弱其創(chuàng)造性。決策的時效性、決策的質(zhì)量往往也會大打折扣，出現(xiàn)問題，也很難追究相關(guān)子公司決策層和執(zhí)行層的責(zé)任，責(zé)任和利益體制就不能建立起來。過度分權(quán)，會使集團母公司管理意志得不到貫徹，資源配置效率低下，出現(xiàn)“大而不強”的狀況，最終也就失去了“集團”的意義。

　　國有大型企業(yè)集團普遍具有資產(chǎn)規(guī)模化、業(yè)態(tài)多元化、業(yè)務(wù)復(fù)雜化、管理鏈條化、投資層次化、布局全球化（或區(qū)域化）等特點。因此，絕對的集權(quán)體制往往不能適應(yīng)這些特點的要求。

　　根據(jù)我國的國情，筆者認為，我國的國有大型企業(yè)集團特別是國資委管理的中央企業(yè)，應(yīng)探索建立適當集權(quán)和適當分權(quán)相結(jié)合的管理體制，理想的目標是建立戰(zhàn)略管控型的治理模式。集團母公司基本定位應(yīng)該是投資決策中心、資金管理中心、資本運營中心、制度設(shè)計中心、品牌管理中心、人才配置中心、風(fēng)險管控中心。

　　各集團公司根據(jù)其發(fā)展階段和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性等具體情況，還可以是供應(yīng)鏈管理中心、營銷策劃中心、技術(shù)研發(fā)中心等。與之對應(yīng)，財務(wù)治理的客體應(yīng)包括投資決策權(quán)、融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、資本運營權(quán)、現(xiàn)金調(diào)配權(quán)、成本費用管理權(quán)、收益分配權(quán)、擔(dān)保管理權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、內(nèi)部財務(wù)制度統(tǒng)一規(guī)范權(quán)、審計稽核權(quán)、財務(wù)負責(zé)人任命權(quán)、績效考核權(quán)、薪酬福利分配權(quán)等方面。各企業(yè)集團可以根據(jù)其具體情況，按照實現(xiàn)資源有效配置的原則，做出財權(quán)的配置和分割。

　　治理目標不準確

　　財務(wù)治理的目標要服從于公司治理目標。

　　從純粹的經(jīng)濟學(xué)意義上，集團內(nèi)部財務(wù)治理的目標是實現(xiàn)股東財富的最大化。各級子公司財務(wù)治理目標必須都統(tǒng)一到這個目標上來，才能保證集團公司的股東財富最大化。但是，作為大型國有企業(yè)集團，其財務(wù)治理的目標不僅僅是停留在經(jīng)濟意義上，還要充分考慮其社會意義，在建立決策、約束和激勵機制上，要滿足各利益相關(guān)者的要求。

　　因此，我國大型國有企業(yè)集團特別是中央大型企業(yè)，應(yīng)將企業(yè)價值最大化作為集團財務(wù)治理的目標，統(tǒng)一到這個目標上來，才能徹底消除各層級公司財務(wù)治理上的目標不統(tǒng)一和各自為政的情況，才能發(fā)揮集團整體的“活力、影響力、控制力”，才能使整個集團實現(xiàn)持續(xù)健康的發(fā)展。

　　治理手段落后

　　我國大型企業(yè)集團財務(wù)治理手段在所涉及的體制、機制和制度等方面，都存在一些問題。

　　在財務(wù)治理體制上，有些企業(yè)集團沒有根據(jù)其特點，建立適合集團發(fā)展的適當集權(quán)和分權(quán)的體制，子公司治理結(jié)構(gòu)的橫向完整性和縱向一體性上找不到“結(jié)合點”。

　　在決策機制上，行政色彩比較重，決策的逐層傳導(dǎo)機制沒有建立起來。

　　在激勵機制上，雖然一定程度上建立了短期和中長期薪酬管理體系，但是，在股權(quán)和期權(quán)激勵方面，始終沒有邁開步子，特別在集團總部的層面更是如此，沒有按照經(jīng)濟規(guī)律將經(jīng)營者作為“經(jīng)理人”來激勵。

　　在考核方法上，不完全符合價值創(chuàng)造的原則。在集團各層面上，股東對經(jīng)營者的考核停留在計劃或目標的達成率上，就會出現(xiàn)根據(jù)目標制定上的“討價還價”的結(jié)果來決定薪酬的情況。

　　在約束機制上，集團母公司市場化的、動態(tài)的約束機制和手段比較弱化；集團母公司對于子公司經(jīng)營者特別是總經(jīng)理的約束較弱，雖然有些公司建立了內(nèi)部審計制度、監(jiān)事會和外派負責(zé)人的委派制度，但是，內(nèi)審部門的匯報主體往往不合理，許多子公司的監(jiān)事會不能完全實現(xiàn)專業(yè)化和職業(yè)化，往往停留在形式上，外派財務(wù)負責(zé)人在管理體制和機制上又往往存在一些問題，導(dǎo)致其作用大打折扣，甚至出現(xiàn)與子公司的經(jīng)營者是“利益共同體”的情況。在財務(wù)制度上，有些公司沒有建立統(tǒng)一的管理制度，有些在形式上建立的“統(tǒng)一”的制度，但是，執(zhí)行中往往對其中具體制度和方法的選擇過于寬泛。

　　總之，集團財務(wù)治理手段的落后，導(dǎo)致集團整體目標分散、經(jīng)營行為發(fā)散、財務(wù)信息失真、經(jīng)營效率低下，集團管控力度較弱。完善集團財務(wù)治理手段，就是要完善集團財務(wù)治理的體制、機制和制度。

　　結(jié)合工作實踐，筆者認為現(xiàn)階段，大多數(shù)大型國有企業(yè)集團比較可行的辦法是：在財務(wù)治理的體制上，建立“三統(tǒng)一分”的模式，即統(tǒng)一財務(wù)機構(gòu)（或財務(wù)負責(zé)人任免）、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一財務(wù)制度、分開會計核算的體制。在決策機制上，集團母公司主要職能部門對子公司重大決策事項拿出決策意見，由其股東代表、推薦的董事和監(jiān)事在子公司的董事會或監(jiān)事會上按照母公司內(nèi)部決策發(fā)表意見，形成決策意見層層傳導(dǎo)的機制。在激勵機制上，建立以價值創(chuàng)造為目標的評價體系（如EAV、KPI考核評價體系）和以基本薪酬為基礎(chǔ)，實行期權(quán)或資本增值收益權(quán)的長效激勵機制。在約束機制上，除外部監(jiān)督外，在內(nèi)部監(jiān)督上，要進一步建立和完善內(nèi)控機制，建立財務(wù)負責(zé)人委派制度，實行雙層領(lǐng)導(dǎo)和定期流動，要加強預(yù)算監(jiān)督，加強動態(tài)的內(nèi)部審計體系的建設(shè)，對問題的處理和人員的任免，應(yīng)更加嚴格。

　　近年來，雖然集團財務(wù)治理的體制、機制和制度在不斷完善，但財務(wù)治理方面的問題還是不斷出現(xiàn)，實際工作普遍現(xiàn)象是“按下葫蘆起了瓢”。因此，只有從系統(tǒng)上分析和解決問題，這種現(xiàn)象才可能根除。

　　隨著信息技術(shù)手段的不斷發(fā)展，越來越多大型企業(yè)集團建立了集團一體化的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息集成、流程集成和人員集成，為集團公司的財務(wù)決策、激勵和監(jiān)督提供了動態(tài)的信息，成為集團管理和運營的工作平臺。