管理的本質(zhì)即決策。從企業(yè)的角度來看，決策的目的在于提高效率、提高利潤、創(chuàng)造價值，當(dāng)然也包括降低成本。然而在決策過程中，一些審慎的管理者因為將一些不相關(guān)的成本納入決策成本考慮而錯失了本來可行的項目；而另一些冒進(jìn)的管理者則因為將相關(guān)成本錯誤排除在決策成本之外而對項目做出盲目樂觀的估計。由此可見，在行動和決策時，建立決策成本的觀念至關(guān)重要。

    首先我們需要了解，哪些成本與決策息息相關(guān)，哪些成本在決策時可以不予考慮。

    相關(guān)成本與不相關(guān)成本

    對管理者而言，掌握成本的相關(guān)性，有助于提高成本信息的“決策有用性”，對于企業(yè)正確進(jìn)行經(jīng)營決策具有重要的指導(dǎo)意義。

    相關(guān)成本

    決策相關(guān)成本是指企業(yè)經(jīng)營管理者在決策分析時必須加以考慮的各種形式的成本。相關(guān)成本也叫做可避免成本。

    不相關(guān)成本

    不相關(guān)成本是指在決策條件下，不適宜用于決策分析的成本。一般來說，不相關(guān)成本是不可避免的，因為在決策之前，它就已發(fā)生或不管選擇何種方案都要發(fā)生。它與某一特定決策方案沒有直接聯(lián)系，因而在分析評價和最優(yōu)決策過程中不被納入決策成本的范疇，如賬面成本、沉沒成本，以及各備選方案相同的未來成本等。

    沉沒成本

    沉沒成本是指已經(jīng)發(fā)生，且無論管理者采取任何行動都無法避免的成本。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控的，它不會影響當(dāng)前行為或未來決策。從這個意義上說，管理者在決策時應(yīng)排除沉沒成本的干擾。若決策時計入沉沒成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結(jié)論。

    下面，我們通過一個簡單的例子來分析這幾種成本與決策的關(guān)系。

    如果你正計劃去某個景點(diǎn)旅游，在出發(fā)前進(jìn)行準(zhǔn)備工作時，有朋友告訴你，他去過那里，該地交通不暢，飲食習(xí)慣也與本地有很大差異，沒有太大的游覽價值，建議你再考慮一下。這時，絕大多數(shù)人得到朋友的建議后，都會選擇放棄此次旅游計劃，或考慮到其它地方旅游。

    那么，假設(shè)你已經(jīng)乘坐飛機(jī)到達(dá)該地，在等待旅游巴士直達(dá)景點(diǎn)時，碰到了你的朋友。他同樣給你上述建議。此時，你會做出什么選擇？是立刻掉頭回家，還是繼續(xù)旅游計劃？相信大部分人依然會選擇去該景點(diǎn)。

    同樣是去一個景點(diǎn)，同樣得到了朋友的建議，為什么卻有不同的選擇呢？關(guān)鍵就在于成本。當(dāng)你在家中還沒有出發(fā)前，你去該景點(diǎn)旅游來回一趟產(chǎn)生的所有費(fèi)用都是相關(guān)成本，因為，只要你選擇不去，這些費(fèi)用你可以一分不花。

    但如果你已經(jīng)下了飛機(jī)，就等換乘巴士到景點(diǎn)了，情況就大不一樣。首先，你從本地乘坐飛機(jī)到景點(diǎn)所在地的費(fèi)用已經(jīng)花掉，這是已經(jīng)發(fā)生且無法改變的事實，因此，這一部分成本即沉沒成本。只要你已經(jīng)抵達(dá)該地，這部分成本就和你是否選擇繼續(xù)旅行已經(jīng)沒有任何關(guān)系；其次，無論你是否選擇繼續(xù)旅行，或改去其他地方，你從該地回到本地所花費(fèi)的時間與費(fèi)用都是不可避免的。

雖然這一部分成本還沒有發(fā)生，但無論你選擇哪種備選方案，都必須花費(fèi)，所以，在你做選擇時，此部分成本也無須考慮。

    因而，在下飛機(jī)后，你可以考慮的成本，就是從飛機(jī)場至景點(diǎn)游玩期間，所要耗費(fèi)的成本。這才是真正相關(guān)的、可避免的成本。通常，大多數(shù)人認(rèn)為，不管好不好玩，反正來都來了，該花的時間、精力、錢財都花掉了，索性還是去吧。

    因此，管理者在日常決策時應(yīng)當(dāng)注意，只需考慮相關(guān)成本，不相關(guān)成本則無須關(guān)注。

    管理者常見的幾種決策分析

    投資決策分析

    現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。下面，我們結(jié)合企業(yè)經(jīng)營中的實例來分析說明。

    XY公司投資了某項工程，投資總額為1億元，現(xiàn)已經(jīng)完成80%。由于市場狀況惡化，該項目完成后只能具備8500萬元的價值。請問，該公司是否應(yīng)該繼續(xù)投資以完成該項工程？

    錯誤的分析

    公司經(jīng)理建議停止該項目，因為項目價值低于總投資1億元，投資損失1500萬（見圖表1）。

    正確的分析

    1億元的80%，即8000萬元已經(jīng)是沉沒成本，其與決策無關(guān)，并非是否繼續(xù)投資的相關(guān)成本（見圖表2）。

    可見，剩余的這2000萬才是決策相關(guān)成本。只要再投入2000萬，該公司可掙得8500萬，扣除成本即可收回6500萬。在此，這6500萬并非會計意義上的收益，而是與放棄繼續(xù)投資相比，可以少損失6500萬。這一過程也被稱為“打撈沉沒成本”。

    購買決策分析

    有人建議XY公司經(jīng)理考慮用一臺效率更高的新機(jī)器代替舊機(jī)器，新舊機(jī)器成本比較如圖表3所示。該公司年銷售額為20萬，除了折舊，年固定費(fèi)用為7萬。依據(jù)以上信息，這位經(jīng)理是否應(yīng)購買新的機(jī)器？

    錯誤的分析

    公司經(jīng)理建議不要購買新機(jī)器，因為變賣舊機(jī)器會導(dǎo)致虧損（見圖表4）。

    正確的分析

    首先，由于新機(jī)器的使用，企業(yè)在人工、材料、能耗等方面的開銷降低，5年來共節(jié)省變動費(fèi)用10萬元（見圖表5）；其次，在扣除買進(jìn)新機(jī)器的成本，并計入變賣舊機(jī)器的收益后，最終的收益為25000元（見圖表6）。

    由于新機(jī)器能更好地提高效率，降低成本，因此，盡管舊機(jī)器仍可使用，且其變賣價值遠(yuǎn)低于其賬面價值，此時也應(yīng)該使用新機(jī)器。

    生產(chǎn)或外包決策

    對于某一部件（或中間產(chǎn)品）是內(nèi)部自行生產(chǎn)還是外部采購進(jìn)行決策，被稱作“生產(chǎn)或外包”決策。

    XYZ公司目前自行生產(chǎn)某種產(chǎn)品中使用的部件ABC，生產(chǎn)該部件的單位成本如圖表7所示。

據(jù)悉，用于生產(chǎn)該部件的特殊設(shè)備無轉(zhuǎn)賣價值。一般生產(chǎn)間接費(fèi)用基于直接人工小時進(jìn)行分?jǐn)偂Ｓ捎趩挝怀杀緸?0元，以年生產(chǎn)2萬個ABC部件為依據(jù),總成本為60萬。此時，一家外部供應(yīng)商同意50萬的總價格供應(yīng)這2萬個部件。請問，XYZ公司是否應(yīng)接受這家公司的供貨？

    錯誤的分析

    公司經(jīng)理建議向供應(yīng)商購買，外包這項業(yè)務(wù)。因為購買的成本（50萬）低于自行生產(chǎn)的總成本（60萬）。

    正確的分析

    上述分析的錯誤在于，自行生產(chǎn)產(chǎn)生的60萬總成本并非全部為相關(guān)成本，而用于購買的50萬成本則完全相關(guān)。因此，我們來具體看一看，哪些成本即使不生產(chǎn)也要花費(fèi)，哪些成本只有生產(chǎn)才會花費(fèi)（見圖表8）。

    通過圖表8，我們可以清晰地看出，在生產(chǎn)ABC部件的過程中，只有直接材料、直接人工、變動的間接費(fèi)用，以及監(jiān)督人員薪金都是相關(guān)成本。由于一般生產(chǎn)的間接費(fèi)用是不可避免的，且生產(chǎn)該部件的特殊設(shè)備無專賣價值，設(shè)備折舊屬于沉沒成本，所以，設(shè)備折舊與一般生產(chǎn)的間接費(fèi)用為不相關(guān)成本，決策時無須考慮這兩部分成本。此時，我們發(fā)現(xiàn)自行生產(chǎn)的總成本為34萬，外包業(yè)務(wù)的購買成本為50萬，因此，公司應(yīng)選擇自行生產(chǎn)該部件，而非將業(yè)務(wù)外包出去。

    由此可見，如果不進(jìn)行生產(chǎn)而可以節(jié)省的成本的，才是我們需要考慮的相關(guān)成本，而即使不生產(chǎn)也無法節(jié)省的成為則是無須關(guān)注的不相關(guān)成本。

    機(jī)會成本

    事實上，許多在會計報表中非常重要的成本（如沉沒成本），在決策考量時都是無須關(guān)注，而一些在報表中不曾體現(xiàn)的成本，卻應(yīng)在決策時卻予以高度重視。機(jī)會成本就是其中的典型。

    機(jī)會成本與決策息息相關(guān)，它不是通常意義上的成本（一種支出或費(fèi)用），而是指選擇某項方案（放棄其他方案）可能損失的潛在利益。它是管理者在考慮決策時需要關(guān)注的重要成本之一，盡管它永遠(yuǎn)不會在賬面上顯示出來。通常，管理者自身的時間與資金，是最容易被忽視的機(jī)會成本。

    舉一個簡單的例子，如果你有一個億的資金，現(xiàn)在拿來投資，一年后收益為200萬。從會計報表上體現(xiàn)出你今年賺了兩百萬。然而事實上，你這項投資的收益是很糟糕的。如果銀行利率為3%，你就算將1億資金存入銀行還能獲得300萬的利息。因此，我們在決策時不能考慮會計利潤，而是要將其減去機(jī)會成本，得出經(jīng)濟(jì)利潤，這才是決策時應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重點(diǎn)。

    同樣，目前絕大多數(shù)管理者們都熱衷于參加各式各樣的學(xué)習(xí) ，旨在提升自我的能力與素質(zhì)。然而在這期間，你所耗費(fèi)的最大成本并非你繳納的高額學(xué)費(fèi)，而是你來參加學(xué)習(xí) 所占用的時間。同樣的時間，你可以用來為公司創(chuàng)造更多的價值，你所放棄的這些價值就是你的機(jī)會成本。因此，作為一個管理者，無論是在為公司篩選學(xué)習(xí) 項目，還是在選擇自己參與的學(xué)習(xí) 課程時，都應(yīng)更加注重學(xué)習(xí) 的效果，而非學(xué)習(xí) 的費(fèi)用。因為哪怕是不要錢的學(xué)習(xí) ，也需要耗費(fèi)你的時間和精力。

    當(dāng)然，決策中某一既定行動的機(jī)會成本有時是很難衡量的，成本估計很有可能是高度主觀和隨意的。此外，衡量資金的價值時，應(yīng)以貼現(xiàn)指標(biāo)為依據(jù)。這些都應(yīng)引起管理者的重視。