做預算難,做好預算更難,那么好的預算究竟有哪些重要的標準呢?
業(yè)務決定預算
以前一談預算,很多老總立刻感到枯燥,會說這些財務上的事情還是請CFO來做吧。但實際上,這恰恰是必須最先厘清的一個問題。財務預算是全面預算體系的最后環(huán)節(jié),它可以從價值方面總括反映經營決策預算與業(yè)務預算的結果。因此企業(yè)的預算管理絕對不僅僅指財務預算,它實質上是從 企業(yè)戰(zhàn)略 高度對未來一年整個企業(yè)的競爭環(huán)境進行分析,比如哪個區(qū)域市場需要格外關注?哪個產品或者產品線必須加大投入?哪項 營銷 舉措是為了占領市場而不僅僅是為盈利?
做預算需要企業(yè)高層先定調子,然后再分解為一些大的指標,每個事業(yè)部再細分到每個具體執(zhí)行部門,然后根據自己的業(yè)務進行詳細規(guī)劃,最終再統(tǒng)籌到財務部門,如果財務部門對預算有任何疑問,再進行比對和修訂。因此需要強調的是,預算絕對不僅僅是財務部門的事,而是公司各個業(yè)務部的事,要做好預算首先就要與部門以及企業(yè)業(yè)務高度結合。
在實踐中,有很多財務部門的管理者抱怨道,明明編寫預算很重要,可許多部門經理就是不買賬,很多關鍵的數據難以收集??勺屑氁徽{查,會發(fā)現(xiàn)不是這些經理不想配合,而是他們不知道該怎么做。他們中的很多人往往都是從一線拼殺過來的,對他們來說,做戰(zhàn)略規(guī)劃難,但搞資源和關系很拿手,他們總是習慣于先做了再去想,而不是先想再做。事實上,正是業(yè)務人員的這種隨機性工作,給企業(yè)造成很大的資源浪費,特別是在同質化競爭日趨白熱化的微利時代,不管不顧的瞎打天下只能失敗。
但這樣一來,很多部門經理會抱怨,讓我們寫總結容易,可去預測未來實在太困難了。實則不然,做預算絕對不是空想,而是要與業(yè)務緊密結合。以一個每年做1億元規(guī)模的服裝企業(yè)為例,如果明年它要實現(xiàn)2億元的 銷售 額,企業(yè)就必須在產品品類、市場開發(fā)等方面尋找實現(xiàn)2個億的方法。管理者需要明晰的是,新增的1億元在什么地方可以實現(xiàn)?老市場的成長性在哪里?新市場的開拓性又在哪里?
首先,銷售額翻倍完全依靠老市場的滾動是不可能實現(xiàn)的,一般情況下在老客戶那里只能增長20%-30%的銷售,那么,為了達成業(yè)績翻番企業(yè)應該采取哪些措施?其次,作為預算制定者首先應考慮到的是,一旦開拓新市場勢必要付出金錢代價,付出的成本能否滿足80%的銷售增長要求?這些增長要從新市場的哪些品類、哪些產品、哪些人員中來,在什么時候才能見效?企業(yè)家和管理者對所有這些都需要學會去布局和計劃 ,而不僅僅是做出簡單的銷售增長預測。
是誰阻礙了預算的實施?
那么,哪些層面又將影響預算的可行性呢?
有一次筆者無意間聽到兩個 經理人 的對話。