最近召開的2012 沃頓商學院管理年會的主題是“改變游戲：危機中的領導力”，這一主題恰好貼合汽車行業(yè)的現(xiàn)狀。通用汽車公司的首席財務官丹尼爾•阿曼（Daniel Ammann）在這次會議上做了主題演講，并與沃頓商學院教授約翰•保羅•麥克杜飛一起參加了沃頓知識在線的播客節(jié)目，探討了領導力問題。在播客中，他談到了通用即將推出的產(chǎn)品、歐洲陷入困境的汽車業(yè)、通用在中國強有力的伙伴關系、以及通用如何擺脫“會計病”等話題。

下文是編輯后的談話內(nèi)容。

約翰 • 保羅 • 麥克杜飛: 我是沃頓商學院管理系的約翰•保羅•麥克杜飛。今天參加節(jié)目的嘉賓是通用汽車的首席財務官丹尼爾•阿曼。丹尼爾，歡迎你。

丹尼爾 • 阿曼: 很榮幸來參加節(jié)目。

麥克杜飛:丹尼爾，你加入通用汽車公司只有幾年的時間。但事后來看，你認為公司高管和董事會在危機前的那幾年所采取的措施如何？

阿曼: 首先，我想說，我們通常不會花大量的時間回顧過去?，F(xiàn)在的通用公司強調(diào)向前看、面向未來、在現(xiàn)有的基礎上為公司繪制一個成功的未來。雖說如此，如果我們現(xiàn)在去看金融危機前的那段時期...重組的那段時期，我們會發(fā)現(xiàn)，其實通用當時面臨的挑戰(zhàn)，在很多情況下，其源頭可以追溯到幾十年前，而​​不僅僅是重組前的那幾年。

我認為正是因為通用在很長一段時間內(nèi)作出的一系列決策，才導致通用出現(xiàn)2005年之后的那種局面。顯然，我們現(xiàn)在的目標是要將成功重組后的公司真正推向一個新水平，讓它成為世界上成功的汽車公司。

麥克杜飛: 你現(xiàn)在是通用汽車的首席財務官，這個職位有兩大引人注目的特點。其一，這個職位通常是通向首席執(zhí)行官的必經(jīng)之路。從上世紀50年代以來，通用汽車的9位首席執(zhí)行官中的七位都來自財務部門。另一大特點是，它是會計師的堡壘：你知道的，這方面有很多陳詞濫調(diào)，說財務部門根本不懂業(yè)務，和汽車的生產(chǎn)和 銷售 相隔十萬八千里，根本沒有感覺。

我們暫且不談它能否通向首席執(zhí)行官的職位。對于你在通用汽車的職業(yè)生涯我們得拭目以待。我們先來談談會計問題：鮑勃•魯茲（Bob Lutz）是汽車業(yè)的傳奇性高管，是汽車行家，也是你的粉絲。我發(fā)現(xiàn)他最近說過一句話：“丹尼爾真的不含糊。他已經(jīng)采取了很多措施，讓通用汽車的財務部門摒棄了很多愚蠢的思維和分析。但是，在通用汽車的很多層面和所有部門還是存在著‘會計病’。請和我們聊一聊會計病。會計病到底是什么？通用汽車的財務部門如何才能擺脫會計??？

阿曼: 從通用汽車內(nèi)部的財務部門來說，我們的目的是成為業(yè)務伙伴，確保我們工作能幫助做出更好的決策，能融入業(yè)務的各個方面（從 供應鏈 ，到銷售流程的末端，到客戶支持）。我們的任務是為商業(yè)決策者提供正確的信息，成為最高層決策者決策過程中的伙伴，參與決策過程，并且對于那些決策下的業(yè)績表現(xiàn)負責。

因此，在這個低利潤率、資本密集、競爭激烈的行業(yè)，財務職能對公司的成功至關重要。要取得成功，我們必須將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，將信息轉(zhuǎn)化為洞察力，從而幫助作出更好的業(yè)務決策。為了有效地做到這一點，我們將充分融入業(yè)務的各個方面，這也正是我們財務部門目前努力的方向。

麥克杜飛: 我知道你對汽車也很在行，你持有測試賽道駕駛證書，擁有多輛汽車，其中包括一輛復古的凱迪拉克敞篷車。請談一談通用汽車在世界范圍內(nèi)的新產(chǎn)品，有沒有哪一款是你非常期待的？

阿曼: 我們正處在公司發(fā)展一個非常有趣的時點。我們在未來的一兩年內(nèi)，將在北美及全球市場推出一大批新產(chǎn)品。很多關鍵產(chǎn)品將 上市 ，這些新車是公司重組后這幾年研發(fā)的。我們正在進入產(chǎn)品周期的多產(chǎn)階段。從我的角度來看，產(chǎn)品組合的廣度是最令人印象深刻的。我們在緊湊豪華車市場上，又有新的建樹。我們的凱迪拉克ATS擊敗了長期統(tǒng)治緊湊豪華車市場的寶馬3系列。我們公司制定了一個非常簡單的任務，即生產(chǎn)一款比寶馬3系更好的車。我們已經(jīng)做到了這一點。

在未來一年或兩年內(nèi)，我們將在北美推出一個全新的全尺寸卡車系列。在歐洲，我們的歐寶品牌將在兩個重要新細分市場推出兩款新車，即歐寶MOKKA緊湊型SUV和Adam城市汽車—對我們來說，這是一個新細分市場，很有前景。我們在世界各地都有新車上市。我們在中國、巴西、南美洲都有業(yè)務，我們在那些市場基本上重新推出所有新款車型。因此，我們正在進入產(chǎn)品周期的最佳階段。我們正在對未來進行大量的投資。在過去的幾年中，我們的資本支出預算增加了一倍，都是用于對未來的投資，通過全球范圍內(nèi)極其廣泛的產(chǎn)品組合，為客戶提供合適的汽車，給客戶帶來真正的價值。

麥克杜飛: 為消費者提供新產(chǎn)品顯然是至關重要的。我聽到你在今天上午的會議發(fā)言中表示：“靠削減成本是無法重振雄風的。”

下面我們轉(zhuǎn)變一下話題，談一談通用汽車現(xiàn)在的獨特狀態(tài)，你們是一家私營企業(yè)，但同時政府又占有很大的股份。今年是大選之年。你們肯定覺得被置于政治顯微鏡之下。你怎樣應對這一切，應對這種不受歡迎的關注？

阿曼: 我認為在過去數(shù)月中，我們被過多地卷入到政治對話中，這是我們不希望發(fā)生的。但我們不會讓它分散我們的注意力，我們?nèi)栽陉P注我們的核心工作，即推動通用汽車的長期成功。我們專注于將這些車輛推向市場。我們專注于賺錢。我們專注于對我們的未來進行再投資。我們沒有花太多時間擔心愚蠢的政治問題。

麥克杜飛: 讓我問問你關于歐洲的情況。北美的工業(yè)和通用汽車都處在恢復期，其部分原因是由于金融危機之后，銷售遭到了抑制，但那些被抑制的需求現(xiàn)在又回來了一部分。得益于此，通用汽車公司發(fā)布了其有史以來最好的利潤數(shù)字。但歐洲顯然處在一個非常艱難的經(jīng)濟時期，通用旗下的歐寶正在痛苦掙扎。

史蒂夫•葛思基（Steve Girsky）[通用汽車副董事長] 今年夏天參加沃頓商學院領導力會議時談到了這一點。歐寶已經(jīng)連續(xù)14年虧損，因此處境及其艱難。通用汽車過去幾代領導層都沒能將其扭虧為盈，你認為你和通用團隊的其他成員，能夠做些什么來扭轉(zhuǎn)歐寶的業(yè)績？

阿曼:我覺得你得看看歐洲汽車工業(yè)的總規(guī)模，然后再看看歐寶的相對位置。歐洲汽車工業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)。需求非常低，產(chǎn)能過高，導致定價環(huán)境非常困難。據(jù)我們估計，我們的競爭對手也沒有真正在歐洲市場上賺到錢。所以，整個歐洲汽車行業(yè)都虧損嚴重，...在這種大勢下，我們也在相應的虧損

從根本上說，歐洲的汽車行業(yè)必然出現(xiàn)產(chǎn)能、供求關系的重新統(tǒng)一。我們正在采取行動，將我們在歐洲產(chǎn)能調(diào)整至最優(yōu)規(guī)模。我們的競爭對手似乎也在采取類似的措施。我們的評估是歐洲的行業(yè)環(huán)境已經(jīng)糟到極點了，需要進行一次根本性的重組。

在許多方面，這與2008年和2009年北美的情況類似。但我認為，和北美相比，歐洲這次肯定要經(jīng)歷一個更加漫長、麻煩的過程。我認為它將更加混亂、更加復雜、耗時將更長。但是，我們的感覺是，與最近幾年相比，我們現(xiàn)在更清楚地認識到歐洲的汽車工業(yè)必須調(diào)整。我們當然在做我們的那部分。我們認為競爭對手可能也會采取同樣的做法。希望那能帶來供應和需求之間一個更穩(wěn)定、更良好的平衡。考慮到這一點，再加上歐洲長期來看的經(jīng)濟復蘇，那么歐洲的汽車工業(yè)又將是更可持續(xù)的了。

麥克杜飛:菲亞特的首席執(zhí)行官Sergio Marchionne的一個觀點在歐洲引起了不少爭議，他認為歐洲的汽車行業(yè)真地需要全面的、協(xié)調(diào)的削減產(chǎn)能。我知道他之前就歐洲的鋼鐵行業(yè)也發(fā)表過類似的論調(diào)。但大眾汽車似乎不以為然，大眾表示，“嘿，等一下，我們的業(yè)績很好啊。我們不會因為其他公司業(yè)績不佳，而一定承諾削減產(chǎn)能。”他們在此問題上措辭有些犀利。

這也是歐洲更大問題的一個縮影--在危機時期，不同的國家必須考慮如何進行協(xié)調(diào)，而平時這些國家都習慣了各自獨立的運作。對于在歐洲范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致的削減產(chǎn)能，你的看法如何？這樣做現(xiàn)實嗎，可行的嗎？

阿曼: 我的觀點是，我們不想在菲亞特/大眾爭論中成為第三方?；卮鹉愕膯栴}：正如我剛才所說，情況對大家都很糟。在我們看來，現(xiàn)在大家似乎更加認同，更加肯定需要進行根本性調(diào)整。大家會都手牽著手，團結(jié)一致地來做嗎？我覺得未必會這樣。不過，我的確看到有一些廠商面臨更大的壓力，更有必要采取行動。正如我所說的，它可能會比我們在美國看到的調(diào)整更加混亂和復雜。但我相信，現(xiàn)在是調(diào)整的時候了，我們也已經(jīng)開始看到了一些進展。

麥克杜飛: 可以的話，我想再問一個關于歐洲的問題。據(jù)報道，歐寶公布了一個計劃，打算裁掉一些白領、內(nèi)勤及管理人員崗位。在通常情況下，產(chǎn)能過剩的問題往往通過關閉工廠和減少藍領崗位來解決。所以我想這是個敏感的問題，很多人都在關注到底會裁剪哪些崗位。我想知道你對此看法如何，因為光靠削減成本是無法重振雄風的；你要有新產(chǎn)品，要去 營銷 。你對于扭轉(zhuǎn)歐寶戰(zhàn)略的不同部分，有什么看法？

阿曼:和在美國一樣，扭轉(zhuǎn)任何一個汽車企業(yè)，首先需要關注產(chǎn)品。因此，我們繼續(xù)對產(chǎn)品進行大量投資。對于歐寶，今年晚些時候會有一些非常重要的新車上市，包括歐寶Adam城市車，歐寶Mokka，小型SUV。這些新車對我們至關重要。我們推動產(chǎn)品的同時，我們也在不斷對標，不僅是在歐寶，而是在整個公司，以確保我們業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)，都符合通用汽車內(nèi)部和外部的最佳基準。因此，我們將繼續(xù)在全球范圍內(nèi)，針對我們的所有業(yè)務，進行規(guī)模調(diào)整，以提升效率，直到我們真正達到世界級的效率水平。要實現(xiàn)這一點，有時意味著裁員、或外包以提升效率。但是，在必要的時候，我們會采取這些措施。

麥克杜飛:下面我們來聊一聊世界的另一個部分，中國。通用汽車在中國非常成功，不僅是通用汽車自己的品牌：從最初的別克，到現(xiàn)在的雪佛蘭，還包括你們的合作伙伴公司，如五菱品牌。當然，這很多都發(fā)生在你進入通用之前，但你認為是什么幫助通用汽車在中國取得如此大的成功？通用汽車中國管理層的哪些能力，幫助他們在中國市場上做的那么好？對于中國汽車業(yè)即將到來的增速放緩，甚至于中國經(jīng)濟的增速放緩，你的看法如何？你的團隊有沒有能力應對這種稍微停滯的增長，而不是高增長呢？

阿曼: 當然。通用汽車一進入中國便取得了成功。‘先發(fā)優(yōu)勢’是部分原因，因為通用汽車是真正重視中國市場、在中國發(fā)展伙伴關系的首批外國汽車企業(yè)之一。我們和上汽集團（我們在中國的主要合作伙伴）建立了強大的合作關系，通過合資公司，通用汽車和上汽建立了一種真正互利的合作關系?？梢哉f那是一個共同成功的故事。

談到中國經(jīng)濟及其前景，有人說中國經(jīng)濟放緩了，但那是從兩位數(shù)的增長放緩至個位數(shù)增長。這一點必須記住。

麥克杜飛: 和全球很多其他地方相比，中國的經(jīng)濟增速是相當不錯的。

阿曼: 的確如此。但是，我們也需要關注競爭格局，關注多少產(chǎn)能進入了市場，等等。顯然，增速放緩和產(chǎn)能增加的同時出現(xiàn)值得我們留意。但我們?nèi)匀环浅？春弥袊L期的宏觀經(jīng)濟增長。當然，在這條最終通往長期增長的道路上，我們每個季度、每個年度都會仔細校準我們的業(yè)務。

麥克杜飛: 很好。讓我們用一個更加面向未來的問題來結(jié)束今天的節(jié)目。和任何公司一樣，通用汽車的未來取決于公司現(xiàn)在和將來所聘用人才的質(zhì)量、以及你建立有效團隊的能力。所以我想知道你們?nèi)绾挝贻p人，[不僅]在美國，而且世界范圍內(nèi)。我想去大公司和大汽車企業(yè)工作并不是[那些]沃頓商學院畢業(yè)生的首選工作，因為他們覺得金融和咨詢業(yè)的工作更具吸引力。通用汽車靠什么來吸引這些頂尖人才？

阿曼: 我認為無論是招聘高管，還是招聘商學院的畢業(yè)生，我們吸引對方的東西都是一樣的。即我們正在改造世界上最大的、最重要的公司之一。汽車行業(yè)是一個非常迷人、復雜、苛刻的行業(yè)。我們已經(jīng)成功地重組了之前陷入絕境的公司。我們現(xiàn)在非常穩(wěn)定，資本雄厚。我們正在盈利，我們又回到了增長模式。對于一個一直都在削減成本的行業(yè)而言，這是一個非常巨大且重要的變化。

我們又開始增長了，又開始再投資了。我們在從根本上改變通用汽車內(nèi)部的做事方式。這需要公司內(nèi)部很多資深人才的努力，另外也需要從外部其他公司招聘的人才、以及從商學院招聘的畢業(yè)生的參與。我認為在吸引資深高管和其他公司人才方面，我們已經(jīng)非常成功。此外，在吸引名校高材生方面，我們也同樣成功，而且還在迅速提升我們在這方面的能力。我們的吸引力在于，人們意識到這是參與一個偉大企業(yè)變革的、千載難逢的機會。

麥克杜飛: 非常好。我敢肯定你今天和沃頓商學院學生的交流有助于這一進程。非常感謝你到訪沃頓商學院并參加沃頓知識在線的節(jié)目。

阿曼: 謝謝你的邀請。