“十二五”期間,由戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)的組織結(jié)構(gòu)變更、企業(yè)過(guò)程重組、資源整合等,無(wú)疑給企業(yè)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式帶來(lái)了巨大沖擊。顯然易見(jiàn),被動(dòng)參與企業(yè)運(yùn)作的財(cái)務(wù)管理模式已不足以服務(wù)于今天需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,有必要盡快跟隨轉(zhuǎn)型,建設(shè)一支具有戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì),以戰(zhàn)略為導(dǎo)向開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作,并通過(guò)健全財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)完成信息共享,助推企業(yè)保持并增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

    以管理為依托參與戰(zhàn)略制訂

    盡管目前財(cái)務(wù)管理已然不是單純的財(cái)務(wù)核算、歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,而財(cái)務(wù)管理人員也已成為高級(jí)管理層的一部分,但基于既定戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)的運(yùn)營(yíng),若在執(zhí)行過(guò)程乃至項(xiàng)目全部完成后才被財(cái)務(wù)管理工具偵測(cè)出存在重大錯(cuò)誤、甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖,將導(dǎo)致資源嚴(yán)重浪費(fèi),而充當(dāng)“救火隊(duì)”角色的財(cái)務(wù)管理工作也只能為解決特定問(wèn)題所推動(dòng),不能徹底清除阻礙企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的絆腳石。

    因此,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的起跑線(xiàn)應(yīng)設(shè)定在戰(zhàn)略制訂伊始。根據(jù)對(duì)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、非財(cái)務(wù)信息的綜合分析,結(jié)合考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,為企業(yè)設(shè)定愿景、轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略目標(biāo)出謀劃策,從整體上把握企業(yè)發(fā)展方向,并在制訂具體執(zhí)行計(jì)劃時(shí)提供財(cái)務(wù)信息支持,化事件推動(dòng)型消極管理為戰(zhàn)略拉動(dòng)型積極管理,而這也能在一定程度上保證具體執(zhí)行方案的財(cái)務(wù)可行性。

    以戰(zhàn)略為導(dǎo)向夯實(shí)日常經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略目標(biāo)和具體執(zhí)行方案一旦確定,如何在基層得以高效實(shí)施便是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的重心是推動(dòng)二、三產(chǎn)業(yè)的有機(jī)融合,這必然導(dǎo)致相關(guān)行業(yè)企業(yè)調(diào)整其固有組織架構(gòu)、通過(guò)兼并重組、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)外包等形式實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置；同時(shí),也將調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu),通過(guò)投入大量研發(fā)資金支持技術(shù)創(chuàng)新、培育企業(yè)所需創(chuàng)新型人才,并更注重以客戶(hù)為導(dǎo)向開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這些都對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型提出了新的挑戰(zhàn)。

    (一)加強(qiáng)全面預(yù)算管理。

    由于之前曾參與制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),財(cái)務(wù)管理人員對(duì)企業(yè)目前擁有的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源以及面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已有一定的了解,在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)合理利用資源并提供有關(guān)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量方面的預(yù)測(cè),有助于企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)利潤(rùn)。當(dāng)然,這取決于企業(yè)是否能合理分權(quán),以鼓勵(lì)企業(yè)全過(guò)程、全方位、全員參與預(yù)算管理,以及是否能將全員業(yè)績(jī)考評(píng)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效關(guān)聯(lián)。

    這一工作要求財(cái)務(wù)管理人員把握最終預(yù)算設(shè)定的環(huán)節(jié),不僅要具備相關(guān)財(cái)務(wù)知識(shí),還應(yīng)注重提高自身的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,既能協(xié)調(diào)部門(mén)間的利益沖突,又能把握全局,解決短期盈利目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)間的矛盾。

    同時(shí),執(zhí)行預(yù)算、獲取反饋意見(jiàn)并及時(shí)修正預(yù)算存在的問(wèn)題,還有賴(lài)于財(cái)務(wù)管理人員在全過(guò)程中的實(shí)時(shí)監(jiān)控,因此,企業(yè)內(nèi)部控制制度是否完善、風(fēng)險(xiǎn)控制及預(yù)警工作是否到位,在一定程度上決定了預(yù)算能否落到實(shí)處抑或只是“空中樓閣”。

    如前文所述,企業(yè)轉(zhuǎn)型可能帶來(lái)內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整,中小型企業(yè)多以扁平型管理為主、大型企業(yè)則更青睞于垂直型管理,不管以哪種組織形式存在,全面預(yù)算管理的實(shí)行都需要一定程度的分權(quán),此時(shí)企業(yè)如何把握“分”的度就顯得尤為重要。權(quán)力過(guò)于集中當(dāng)然不利于提高員工積極性,但權(quán)力過(guò)于分散也會(huì)導(dǎo)致效率低下：企業(yè)若一味追求分權(quán)所帶來(lái)的激勵(lì)及其職責(zé)分明,卻因基層各司其職、矛盾難以迅速調(diào)和,往往事倍功半。因此,管理權(quán)力過(guò)于分散的企業(yè),在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期不妨同時(shí)考慮管理,尤其是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的適當(dāng)集權(quán),以提高工作效率和效果。

    (二)全過(guò)程資源整合。 財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)全過(guò)程財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理,不僅涉及所有財(cái)務(wù)資源,還包括非財(cái)務(wù)資源的運(yùn)用。處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè),現(xiàn)有資源可能不適應(yīng)轉(zhuǎn)型后的戰(zhàn)略發(fā)展需要,或者原有資源分散、無(wú)法發(fā)揮最大效用,這便需要財(cái)務(wù)管理人員懂得如何從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā),通過(guò)相關(guān)財(cái)務(wù)決策的制訂督促企業(yè)及時(shí)整合所有資源為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。如企業(yè)借助資本成本的比較來(lái)選擇合適的資本結(jié)構(gòu)、借助投資回報(bào)的估算來(lái)選擇有利可圖的投資項(xiàng)目、借助各種營(yíng)運(yùn)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合分析來(lái)確定有效的運(yùn)營(yíng)方案等,通過(guò)掌控資金的整體流向及時(shí)間上的分配,適時(shí)將資源導(dǎo)向最符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的領(lǐng)域。

    人才儲(chǔ)備也是決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)成敗的關(guān)鍵。盡管人力資源管理并非財(cái)務(wù)管理人員的主要職責(zé),但如何設(shè)置有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的職員激勵(lì)及業(yè)績(jī)考評(píng)體系,以吸引、激勵(lì)并保留企業(yè)發(fā)展的急需人才,或直接從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)有能力的員工,都需要財(cái)務(wù)部門(mén)與人事部門(mén)共同決策。因此,財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型也意味著財(cái)務(wù)人員需要具備更廣泛的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí),通過(guò)合理設(shè)置業(yè)績(jī)考評(píng)體系,協(xié)助企業(yè)其他部門(mén)完成人力資源的溝通、學(xué)習(xí) 與整合,為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展輸送高素質(zhì)人才。

    (三)保留價(jià)值增值項(xiàng)目。 如前文所述,企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還可能導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或運(yùn)作模式發(fā)生轉(zhuǎn)變,在制訂新的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),企業(yè)必將重新梳理價(jià)值鏈流程,樹(shù)立以客戶(hù)為導(dǎo)向的價(jià)值鏈管理理念,并通過(guò)企業(yè)過(guò)程重組,去除更多的對(duì)價(jià)值增值無(wú)用的環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中,財(cái)務(wù)管理人員通過(guò)對(duì)歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及現(xiàn)狀的分析,利用如EVA(經(jīng)濟(jì)附加值)、JIT(存貨適時(shí)生產(chǎn))、TQM(全面質(zhì)量管理)等現(xiàn)代管理工具,能夠提供一定的技術(shù)支持。

    值得注意的是,目前需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè),大多處于第二、三產(chǎn)業(yè),一方面制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的融合能開(kāi)發(fā)出新的發(fā)展領(lǐng)域,另一方面也推動(dòng)著現(xiàn)有行業(yè)的發(fā)展,但創(chuàng)新始終掌控著企業(yè)的發(fā)展命脈。因此,企業(yè)在增加自主研發(fā)及外購(gòu)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的投入時(shí),如何解決其背后的資金來(lái)源、資金使用效率、資本結(jié)構(gòu)等問(wèn)題,也是財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型后不容忽視的重點(diǎn)。

    以溝通為目的健全信息共享

    盡管財(cái)務(wù)管理工作主要處理財(cái)務(wù)信息,但仍然需要其他部門(mén)的非財(cái)務(wù)信息輔助,才有助于財(cái)務(wù)管理人員從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度出發(fā)開(kāi)展工作；同時(shí),財(cái)務(wù)管理工作的成果,也需要透過(guò)一定渠道傳遞到企業(yè)各階層并隨時(shí)接收反饋意見(jiàn)。因此,企業(yè)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng),通過(guò)共享信息來(lái)提高工作效率、方便內(nèi)部溝通交流、營(yíng)造透明公開(kāi)的企業(yè)氛圍,對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也有很大的推動(dòng)作用。

    當(dāng)然,本文主要探討財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型以實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合,并不意味傳統(tǒng)財(cái)務(wù)對(duì)籌資、投資、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的資金管理就不再重要。相反,由于目前國(guó)家營(yíng)改征試點(diǎn)的不斷推進(jìn),企業(yè)稅負(fù)的改變直接影響其資金流,試點(diǎn)企業(yè)如何充分利用這一政策迅速展開(kāi)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作,仍是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的核心。