本文摘自史光起新書《顛覆——中國市場營銷與管理規(guī)則》

案例：資金鏈之痛

隆源辦公家具廠（化名）是一家中小型家具生產(chǎn)企業(yè)，成立4年來受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟高速發(fā)展影響，銷售一直持續(xù)增長。雖然財務(wù)管理相對薄弱，但因為企業(yè)一直贏利并高速發(fā)展，所以沒暴露出什么問題。

此時一家經(jīng)營不善的飼料加工廠瀕臨破產(chǎn)，隆源家具廠的劉總經(jīng)理早有多元化發(fā)展的打算，加之當(dāng)?shù)仫暳霞庸ば袠I(yè)近年來非常紅火，收益情況很好。于是，劉總拿出所有流動資金把這家飼料加工廠收購下來。此時隆源的資金鏈已經(jīng)繃的很緊。劉總則寄希望于家具廠可以陸續(xù)賺錢，而飼料加工廠也可以扭虧并產(chǎn)生效益，逐步緩解財務(wù)緊張的狀況。

但事實卻并不那么理想，因為對新行業(yè)缺乏了解，管理及營銷能力很弱，渠道等各方資源又十分匱乏，新廠接手后企業(yè)繼續(xù)虧損。而原有的家具行業(yè)此時又遇寒冬，整個行業(yè)陷入低迷。此時劉總才感覺到資金不足的壓力。于是，開始減少投入，壓縮生產(chǎn)成本，這一調(diào)整卻發(fā)現(xiàn)了很多管理與財務(wù)上的問題：挪用公款、虛報開銷、拿采購回扣等。劉總氣憤地開除了幾名損公肥私的員工，但企業(yè)本沒有規(guī)范的財務(wù)部門與財務(wù)制度，而此時市場與內(nèi)部都出現(xiàn)了問題，靠自身的力量根本無法治本，于是求助于專業(yè)財務(wù)公司。

財務(wù)公司介入后經(jīng)過審核發(fā)現(xiàn)，問題不僅僅是一些小的貪污行為那么簡單，還有企業(yè)負債不合理造成的資金緊張與利息損失；固定資產(chǎn)過多閑置造成的資產(chǎn)損耗；企業(yè)財務(wù)制度不健全造成的資產(chǎn)流失等。而眼前的市場危機如果不及時解決，后果將更加嚴重，能解決眼前問題的辦法只有兩個：

1、向銀行貸款；

2、賣掉或破產(chǎn)飼料加工廠。

此時恰逢宏觀調(diào)控，多數(shù)銀行只收不貸。劉總的企業(yè)平時和銀行又沒什么來往，此時想貸款看來是沒什么希望了。而要把花大價錢買來并精心經(jīng)營，已經(jīng)投入很多精力與資金的飼料加工廠進行破產(chǎn)處理，劉總實在接受不了，最后決定將廠子轉(zhuǎn)讓出去。但一時沒人接手，各項消耗仍然繼續(xù)著，而兩個廠子的市場前景也都沒有轉(zhuǎn)機的跡象，而幾筆銀行貸款馬上就要到期。

這時原行業(yè)渠道中的一家經(jīng)銷商因期貨投資失敗，負債幾百萬。情急之下低價出貨隆源的產(chǎn)品，變現(xiàn)后失蹤。劉總的企業(yè)損失近80萬元，這對一個處于資金緊張的中小型企業(yè)來說打擊無疑是很沉重的。最后劉總實在撐不下去，忍痛對飼料加工廠實施了破產(chǎn)，將固定資產(chǎn)變賣后償還了銀行的到期貸款，度過了眼前的危機。

劉總的這個決定是不得已而為之的，因為憑經(jīng)驗判斷，如果企業(yè)度過了這段時期，飼料加工廠的經(jīng)營、生產(chǎn)、渠道等步入正軌后，市場前景會非常樂觀。但目前卻因為資金問題不得不采取下下策——將充滿希望與未來的企業(yè)實施破產(chǎn)，這樣不僅錯失了機會，更損失慘重。此事過后，劉總痛定思痛，對企業(yè)財務(wù)制度進行了嚴格的規(guī)范，增設(shè)了財務(wù)部，并把財務(wù)指標(biāo)作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要參考因素，做重大投資決策時也都充分考慮財務(wù)因素。

重要卻不被重視的財務(wù)管理

在中國，尤其是中小企業(yè)中，都把市場營銷工作放在首位，認為搞好市場營銷才是企業(yè)生存、發(fā)展最為重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場營銷活動上。

一些注重管理的企業(yè)主會分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業(yè)內(nèi)部管理工作上。這些都是對的，沒有市場企業(yè)將無法生存、發(fā)展；沒有優(yōu)秀的管理，企業(yè)將失去競爭力與原動力。但卻存在著這樣一個問題：企業(yè)重視營銷工作是因為它是企業(yè)“摟錢的耙子”，而管理工作也多圍繞著如何強化與維護這個賺錢的工具，但是卻忽視了企業(yè)財務(wù)管理，這個企業(yè)“裝錢的匣子”。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)賺的錢雖多，但是卻不能有效的把錢管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。

我國一些企業(yè)中，財務(wù)部門似乎只是一個金錢統(tǒng)計與中轉(zhuǎn)的部門，只要能入賬出賬，對得上賬，就算財務(wù)管理。對比起西方發(fā)達國家的企業(yè)對財務(wù)部門的重視、投入與有效的利用，讓我不禁要大聲的對中國企業(yè)，尤其是中國的中小企業(yè)疾呼：你們該將企業(yè)財務(wù)納入經(jīng)營戰(zhàn)略的范疇了。那樣才能避免資金鏈之痛，減少損耗浪費，并且有效使資本為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)。

資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。但很多企業(yè)的老板不懂財務(wù)，也沒有經(jīng)常查看財務(wù)報表的習(xí)慣，又往往把財務(wù)部從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中分離開，只有在年終或企業(yè)出了重大財務(wù)問題時，才去關(guān)心財務(wù)報表。財務(wù)人員在很多會議上不過是列席，財務(wù)部成了一些企業(yè)的“冷宮”。一些小型企業(yè)財務(wù)不是老板一把抓就是會計、出納一人包辦。雖然壓縮了人力成本，方便了財務(wù)進出，但卻加大了各項不確定性風(fēng)險。雖然財務(wù)部門可能是老板的親友來掌握，降低了一些內(nèi)部風(fēng)險，但是這些人的專業(yè)能力不足又造成了更大的外部風(fēng)險。我們下面看看對財務(wù)管理的忽視極容易造成的三個方面的風(fēng)險。

一、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險

對財務(wù)管理不嚴，財務(wù)控制力弱，極有可能產(chǎn)生資金的內(nèi)部損耗，如挪用公款、貪污等問題；原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位會產(chǎn)生資產(chǎn)耗損，而出了問題時又無從追究，造成嚴重的資產(chǎn)浪費。這些情況在每個企業(yè)中都或多或少的存在著，雖然管控不能完全杜絕這樣的現(xiàn)象，但是加強管控，可以節(jié)約大量資金開支與損耗。通過對一些資金、資產(chǎn)管控較好的企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)它們的利潤結(jié)構(gòu)中，內(nèi)部資金合理使用與財產(chǎn)管控起到了重要的作用。比如邯鄲鋼鐵廠，是典型的傳統(tǒng)低附加值企業(yè)，產(chǎn)品沒有太多差異化，賣的就是真才實料，為什么很多鋼鐵廠虧損，而邯鄲鋼鐵廠不是最大的鋼鐵廠，也沒有任何社會背景，在同等商品價格的情況下不僅盈利，而且利潤豐厚呢？原因就是市場利潤空間相同的情況下，邯鄲鋼鐵廠成本控制的好，資金使用合理，資產(chǎn)有效調(diào)動，使利潤率明顯高于同業(yè)。由此可見，賺錢是一種能力，而省錢，同樣是一種重要的能力。對于資金與資產(chǎn)最敏感也最熟知的就是財務(wù)人員。

二、市場風(fēng)險

企業(yè)主多善于發(fā)現(xiàn)并把握各種市場機會，于是有了多元化投資、專業(yè)化擴張，或者產(chǎn)業(yè)整合等市場動作。而想要抓住這些機會必須要動用大量的資金，此時往往資金鏈繃的很緊，一旦遇到外部環(huán)境的不利變化，極容易出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)失靈，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)失控，更容易陷入支付危機。

比起大膽使用資金的企業(yè)，還有一些企業(yè)則過于保守，認為現(xiàn)金越多越安全，致使大量現(xiàn)金未參與周轉(zhuǎn)，造成資金閑置浪費。更多的企業(yè)則是資金使用缺少計劃計劃 ，過量購置不動產(chǎn)或原材料等，使現(xiàn)金流變得緊張，導(dǎo)致企業(yè)無法應(yīng)付經(jīng)營活動時急需的資金，陷入財務(wù)困境；還有短期借款用在長期投資上，長期借款用在短期投資上，造成了還款危機或利息損失；沒有建立嚴格、科學(xué)的賒銷政策，應(yīng)收賬款過多，缺乏有力的催收措施，造成資金回收困難，甚至很多變成壞賬；缺乏計劃，過多的產(chǎn)品庫存與原材料囤積，也是很嚴重的財務(wù)風(fēng)險。

當(dāng)然，由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和融資約束，不可能所有企業(yè)每個時期都能保持財務(wù)平穩(wěn)，偶爾的財務(wù)狀況異?？梢越邮埽?jīng)常出現(xiàn)異常就要引起企業(yè)的重視。

三、融資渠道風(fēng)險

中國的融資體制還不健全，中小企業(yè)的融資渠道基本就是依靠銀行，而銀行往往教條呆板地依賴信用評估和抵押擔(dān)保，很少注意企業(yè)的現(xiàn)金流、資金使用結(jié)構(gòu)和風(fēng)險控制。一旦企業(yè)有危機發(fā)生便急忙追款，這樣就更進一步加速了企業(yè)經(jīng)營困難和財務(wù)危機。

如果企業(yè)有以上問題出現(xiàn)或防止以上問題出現(xiàn)，該如何應(yīng)對呢？

1、企業(yè)內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對策略

首先企業(yè)主自身需要增強財務(wù)意識，加強對財務(wù)知識的學(xué)習(xí)。同時對財務(wù)部門加大重視，使其發(fā)揮更大的資金穩(wěn)定與高效利用的作用，同時規(guī)范財務(wù)制度，堵住財務(wù)漏洞。加強資產(chǎn)管理并由財務(wù)部門監(jiān)測消耗與利用率等指標(biāo)，作到充分利用資產(chǎn)價值，避免浪費與損耗。其實這個環(huán)節(jié)屬于企業(yè)內(nèi)部的主觀問題，變數(shù)較少，可控性還是很強的，只要管理者意識到了內(nèi)部財務(wù)與資產(chǎn)管控的重要性，過問并監(jiān)督，防控還是相對容易的。

2、市場風(fēng)險應(yīng)對策略

這個環(huán)節(jié)相對復(fù)雜，而且可控性低，變數(shù)大，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)問題至多是造成一些資金的損耗，而外部財務(wù)風(fēng)險則可能使企業(yè)因“失血過多”加“供血不足”而死亡。當(dāng)年銳不可當(dāng)，迅速掌控多個行業(yè)主導(dǎo)權(quán)的新疆德隆集團，就是因為對財務(wù)風(fēng)險認識不足，導(dǎo)致跨多行業(yè)，擁有十幾家企業(yè)，資產(chǎn)幾十億的德隆帝國轟然崩塌。德隆集團有著眾多資本運營 的高手，營銷的專家，但是卻因為沒有一個重視財務(wù)——這一企業(yè)命脈的高管，導(dǎo)致其迅速開疆?dāng)U土，勢如破竹，又迅速因資金鏈斷裂而破產(chǎn)崩盤。

市場化程度越高，經(jīng)濟環(huán)境越成熟，財務(wù)管理就越重要。二十年前做生意不需要財務(wù)管理，十年前則需要，而今天，則是非常需要，需要到必須把財務(wù)管理上升到經(jīng)營戰(zhàn)略層面，企業(yè)要將財務(wù)管理的重要性貫徹到企業(yè)的各個部門及每個人。把財務(wù)與企業(yè)經(jīng)營活動聯(lián)系起來，這樣基本可以確保在營銷活動時不會出現(xiàn)大的資金問題，而生產(chǎn)型企業(yè)更要時刻把握資金動向，因為這關(guān)聯(lián)到上游原材料供應(yīng)商和下游的渠道商及眾多利益相關(guān)者。

能夠把企業(yè)財務(wù)管理有效上升到企業(yè)經(jīng)營，戰(zhàn)略決策的高度上，就需要企業(yè)主能看得懂對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大的幾種財務(wù)報表，如資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表等。對財務(wù)報表的分析不僅可以作為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營決策的依據(jù)，同時更重要的是通過財務(wù)表能夠發(fā)現(xiàn)危機及冷靜客觀地做出戰(zhàn)略決策。通過查看公司的資產(chǎn)負債表來了解資產(chǎn)與負債比例是否安全；負債的使用是否合理——銀行的長期貸款是否使用在長期的投資項目上，是否產(chǎn)生資金閑置或支付危機，貸款利息的不合理損耗等；或通過損益表來查看成本、收入、效能等。外部投資時通過參閱財務(wù)數(shù)據(jù)可以知道計劃的資金支持情況，風(fēng)險情況等。我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，財務(wù)出身或重視財務(wù)的管理者所作的重大決策其風(fēng)險性都很小。

要充分發(fā)揮財務(wù)部門的作用，利用財務(wù)部門的專業(yè)性與科學(xué)的方法對企業(yè)投資、資產(chǎn)重組等項目的風(fēng)險、成本、收益等做出評估，從財務(wù)管理角度給出建議；準確預(yù)測資金回收和支付的時間；提前對財務(wù)危機做出預(yù)警，比如流動現(xiàn)金過少、負債過多、存貨積壓過多、應(yīng)收帳款過多等。

提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。比如不能用短期貸款來購買固定資產(chǎn)，做長期投資；而長期貸款也不要用在短期投資上。以免導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難或利息的損耗。

要預(yù)估出未來6個月到1年的現(xiàn)金流量和新投資項目的資金使用情況，并多估算出15%——30%的現(xiàn)金流量。這樣遇到一般的市場問題時基本都可以應(yīng)付。保持合理的應(yīng)收帳款比例與減少存貨也是有效降低市場風(fēng)險的方法。

如果企業(yè)沒有能力或必要，可以將財務(wù)外包給專業(yè)財務(wù)公司，這樣即可以客觀有效地間接管理財務(wù)又可以節(jié)約開支。

3、融資渠道風(fēng)險應(yīng)對策略

在我國目前市場情況下，中小企業(yè)除銀行貸款外，基本沒有其它的融資渠道。當(dāng)然，有機會發(fā)行股票、債券或有風(fēng)險投資商支持另當(dāng)別論。因為企業(yè)資金來源有限，融資又很困難，企業(yè)平時就要和銀行搞好關(guān)系，比如要認識幾個銀行關(guān)鍵崗位的人員，建立良好的信貸形象等，不要等出了問題或要貸款的時候才想到聯(lián)系銀行，平時維護好企業(yè)的信用非常關(guān)鍵。集中把錢存在1、2家銀行，這樣你對銀行來說是大客戶，貸起款來會容易些。

銀行不去監(jiān)督和控制企業(yè)的風(fēng)險，企業(yè)就要自己去控制和監(jiān)測，因為每個企業(yè)都有一個合理的負債率，負債率太高將加大經(jīng)營風(fēng)險，因為中國經(jīng)濟是周期性的，一旦遇到宏觀調(diào)控，許多銀行只收不貸，即使一個正常負債的企業(yè)，一旦遇上這種情況，也很難應(yīng)付。而對負債規(guī)模大、負債率高的企業(yè)更是如此。因此，負債經(jīng)營必須充分考慮企業(yè)的償還能力和資金的使用效益，規(guī)避高負債和不能到期支付的風(fēng)險。大一些的企業(yè)要建立財務(wù)危機管理常設(shè)機構(gòu)、財務(wù)危機預(yù)警機制、財務(wù)危機應(yīng)對機制等，時刻把財務(wù)指標(biāo)降在風(fēng)險線以下，小的企業(yè)也要有專人負責(zé)財務(wù)風(fēng)險的管控。

財務(wù)健康讓企業(yè)發(fā)展的更快，走的更遠

很多大企業(yè)都是失敗在資金鏈的斷裂上，如德龍、順馳、太平洋、三株等，中小企業(yè)則更是難逃資金鏈成為鎖喉枷鎖的怪圈，我們當(dāng)以此為鑒。資金就像血液一樣，是維持一個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)與發(fā)展的根本，時刻保持財務(wù)狀況的健康非常關(guān)鍵。賺錢重要，而管錢更重要，我們不僅要有賺錢的能力，更要有管錢的能力，這樣企業(yè)才能健康持久地發(fā)展。