日美成本管理比較

Cost Management Comparison between US andJapan

《日本經(jīng)濟(jì)新聞》在2010年11月下旬，以136家在華日本制造企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)為對(duì)象開(kāi)展調(diào)查，得到了其中101家企業(yè)的有效回卷。調(diào)查結(jié)果顯示，在華日本企業(yè)今年的利潤(rùn)仍繼續(xù)大幅增長(zhǎng)。2010年42.5%的企業(yè)利潤(rùn)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，在華設(shè)備投資兩位數(shù)增長(zhǎng)的企業(yè)達(dá)到30%。關(guān)于2011年的發(fā)展前景，預(yù)期贏利擴(kuò)大的企業(yè)達(dá)到48.5%，近一半企業(yè)計(jì)劃在2011年繼續(xù)增加設(shè)備投資。另外，47.5%的企業(yè)認(rèn)為，中國(guó)人力成本上升、外資政策改變等對(duì)其投資沒(méi)有影響，只有18.8%的公司表示投資略有減少，而表示“將轉(zhuǎn)移至中國(guó)以外地區(qū)進(jìn)行生產(chǎn)”的企業(yè)僅有5%。

以上數(shù)據(jù)有力地說(shuō)明了日系企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的今天，仍舊擁有著絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和其特有的優(yōu)越企業(yè)管理模式，這種特有的管理模式中不得不提的便是在全面預(yù)算管理下的成本管理。

當(dāng)然，有人會(huì)認(rèn)為日本的“成本經(jīng)驗(yàn)”已然過(guò)時(shí)，但殊不知，人家過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)恰恰可能是我們今天最需要的。麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢(qián)花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。

獨(dú)特的文化基因

日本在第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)奇跡般的迅猛發(fā)展，其奧秘就在于日本人把東方古典的哲學(xué)思想、西方的科學(xué)技術(shù)與日本傳統(tǒng)民族文化巧妙地結(jié)合起來(lái)，并加以改進(jìn)完善，形成了獨(dú)特的日本企業(yè)文化特征，比如日本企業(yè)最講究的是集體主義價(jià)值觀，訴求團(tuán)隊(duì)的力量，再比如日本企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定也是非常引人注目的，大多數(shù)日本企業(yè)都實(shí)行了終身雇傭制，甚至幾代人在同一家企業(yè)中共事是一件無(wú)比榮耀的事情等等，這都使得日本企業(yè)內(nèi)部關(guān)系是自上而下的和諧一致，不會(huì)因?yàn)檫^(guò)分的訴求個(gè)人主義精神而導(dǎo)致決策的層層消耗，更不會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行偏差或無(wú)力執(zhí)行等問(wèn)題出現(xiàn)，還比如日本企業(yè)里有森嚴(yán)的等級(jí)制度，嚴(yán)格按照年功序列進(jìn)行論資排輩，不允許越級(jí)行事等等。

日本的企業(yè)文化形成有其特殊原因。首先，其社會(huì)是由單一的大和民族構(gòu)成，使得普通百姓很容易具有強(qiáng)烈國(guó)民團(tuán)結(jié)意識(shí)和統(tǒng)一向心的民族習(xí)慣。其次，是由于歷史上長(zhǎng)期受到以中國(guó)為主的東方文化熏陶，具有濃郁東方色彩的傳統(tǒng)文化是其現(xiàn)代企業(yè)文化的基礎(chǔ)。第三，日本是第二次世界大戰(zhàn)的主要戰(zhàn)敗國(guó)，戰(zhàn)后的日本政府勵(lì)精圖治，大力推進(jìn)變革 創(chuàng)新，為日本企業(yè)文化發(fā)展創(chuàng)造了一個(gè)嶄新的發(fā)展環(huán)境。第四，日本善于吸取世界各國(guó)的文化精髓，取其精華、棄其糟粕，采百家之長(zhǎng)為自己所用，將多種文化的優(yōu)良特征形于一體，從而形成了既注重原則、信條又重務(wù)實(shí)、創(chuàng)新的企業(yè)文化。日本的企業(yè)也是依靠政府的大力扶持和企業(yè)自身的不懈努力，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)期實(shí)踐，潛移默化后才逐步形成。

“唯市場(chǎng)不唯預(yù)算”

在這種特殊文化背景影響下，日本企業(yè)也形成獨(dú)特成本預(yù)算管理體系。日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化”。

在日資企業(yè)里，主流的管理方式是企業(yè)將自身的經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制二者相分離開(kāi)來(lái)，將企業(yè)預(yù)算業(yè)績(jī)與直接報(bào)酬相結(jié)合起來(lái)，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)是不多見(jiàn)的，確切地講，在日本企業(yè)里，長(zhǎng)期以來(lái)適用的是一種與管理會(huì)計(jì)體制分離開(kāi)的、與人事管理體制相結(jié)合的業(yè)績(jī)報(bào)酬關(guān)系。

預(yù)算成本管理是日資企業(yè)中一個(gè)十分實(shí)用的管理工具。在日資企業(yè)里，預(yù)算成本管理可以通過(guò)各月召開(kāi)經(jīng)營(yíng)報(bào)告會(huì)議進(jìn)行預(yù)算實(shí)績(jī)對(duì)比，來(lái)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行戰(zhàn)略監(jiān)控。企業(yè)各級(jí)管理層可能通過(guò)預(yù)算成本管理報(bào)告會(huì)議，定期對(duì)企業(yè)的預(yù)算成本執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)、分析。

在日資企業(yè)的預(yù)算成本是一種計(jì)劃，屬于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為，運(yùn)用預(yù)算成本管理是為了能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，而不是為了對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)。日資企業(yè)的預(yù)算成本管理主要是從企業(yè)的組織層面綜合平衡預(yù)算成本與企業(yè)內(nèi)其他管理組織之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系?，F(xiàn)代日本企業(yè)都有許多預(yù)算成本管理控制系統(tǒng)用于聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部的員工個(gè)體行為和組織行為，如：計(jì)劃目標(biāo)控制、預(yù)算控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、薪酬考核、行政控制、企業(yè)文化控制等。很多商業(yè)事例說(shuō)明，成功的企業(yè)往往是將嚴(yán)格的企業(yè)預(yù)算制度與企業(yè)內(nèi)的公開(kāi)、高效靈活、非正式的管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

在日資企業(yè)里，預(yù)算成本管理體系僅僅是用于確立和細(xì)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算控制，日企并沒(méi)有直接采納。為使企業(yè)的預(yù)算成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系，多數(shù)的日資企業(yè)都采取將預(yù)算成本的經(jīng)營(yíng)管理職能與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制職能相拆分的組織結(jié)構(gòu)。日資企業(yè)通常是以季度或者半年為一個(gè)預(yù)算周期，通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)的方式將計(jì)劃與預(yù)算連接起來(lái)，將預(yù)測(cè)的靈活性與預(yù)算的相對(duì)穩(wěn)定性有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到相對(duì)平衡穩(wěn)定。在企業(yè)預(yù)算成本管理實(shí)施的過(guò)程中，以“唯市場(chǎng)不唯預(yù)算”的原則，在大多數(shù)情況下企業(yè)開(kāi)支不是建立在預(yù)算成本管理的基礎(chǔ)之上的，而是遵循企業(yè)的相關(guān)程序和政策。日資企業(yè)所有的預(yù)算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎(chǔ)之上，日資企業(yè)非常注重培養(yǎng)“自我激勵(lì)”和“自我約束”的企業(yè)文化，包括通過(guò)學(xué)習(xí) 提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通技能、預(yù)算成本技能和管理技能。通過(guò)組織與文化的配合，較好地實(shí)現(xiàn)了預(yù)算成本管理系統(tǒng)與其他管理控制系統(tǒng)之間的整合。

成本管理的差異化

與歐美企業(yè)相比，日企成本管理的主要不同點(diǎn)有以下幾方面：

1、企業(yè)目標(biāo)成本定位的不同

日本、美國(guó)兩大發(fā)達(dá)國(guó)家以各自的文化背景為基礎(chǔ)，發(fā)展成了新的成本管理體系，形成了各具特色的模式。NEC公司是眾多日本企業(yè)的一個(gè)典型代表，在這里有一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以日本和美國(guó)有代表意義企業(yè)為對(duì)象，針對(duì)企業(yè)中日常的相同和不同之處進(jìn)行了調(diào)查統(tǒng)計(jì)。首先，按照日本、美國(guó)的企業(yè)管理者認(rèn)為的重要程度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本目標(biāo)中各個(gè)項(xiàng)目如何定位，在其各自的數(shù)據(jù)合計(jì)處依據(jù)下列規(guī)則打分：在一位數(shù)上加3分，在二位數(shù)上加2分，在三位數(shù)上加1分，其他的加0分（如表1）。

由上表可看出，日本企業(yè)管理者，由于可以依賴政府從銀行得到相應(yīng)的資金，對(duì)如何考慮靠企業(yè)之間的相互支撐使股票價(jià)格上揚(yáng)問(wèn)題幾乎沒(méi)有考慮。在日本，尤其像NEC這樣的大企業(yè)，銀行、相關(guān)企業(yè)以及從業(yè)人員比股東重要的意識(shí)占主流地位，企業(yè)管理者更多關(guān)心的是如何使市場(chǎng)份額成長(zhǎng)壯大，以鞏固其行業(yè)的地位。美國(guó)企業(yè)者多數(shù)是從證券市場(chǎng)籌劃資金的，如果股票下跌，企業(yè)管理者很可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)收購(gòu)股份的方式來(lái)奪取經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。

2、企業(yè)成本管理的不同

⑴ 管理思想上。日本企業(yè)的成本企劃思想是從產(chǎn)品的最初起點(diǎn)就開(kāi)始進(jìn)行充分透徹的分析，即“源流管理”。歐美公司正好相反，通常是先設(shè)計(jì)出產(chǎn)品，再計(jì)算出成本，然后再估計(jì)產(chǎn)品銷(xiāo)路的好壞，如果成本太高，則重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品。即消費(fèi)者可以接受的市價(jià)，再減去企業(yè)的目標(biāo)。日本企業(yè)先精確估算消費(fèi)者可以接受的市價(jià)，再減去企業(yè)目標(biāo)、利潤(rùn)，得出成本，相當(dāng)于事前在圖紙上模擬生產(chǎn)了一遍。

⑵ 管理的側(cè)重點(diǎn)不同。作業(yè)成本管理的重點(diǎn)在作業(yè)上，過(guò)程為：資源-作業(yè)-產(chǎn)品，其中，作業(yè)是投入和產(chǎn)出的紐帶。企業(yè)通過(guò)對(duì)作業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析以改善并達(dá)到降低成本的目的。日本企業(yè)側(cè)重于強(qiáng)調(diào)“事前控制”，即：對(duì)成本發(fā)生的過(guò)程提前進(jìn)行預(yù)測(cè)、構(gòu)化，使得在產(chǎn)品正式投產(chǎn)后，做到萬(wàn)無(wú)一失。如圖1。

與中國(guó)企業(yè)成本管理相對(duì)比，也有著巨大的差異：

隨著科技的飛速進(jìn)步，企業(yè)的生產(chǎn)也產(chǎn)生了根本性變革。傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代條件下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策需要，盡管出現(xiàn)了邯鄲鋼鐵的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的創(chuàng)新模式，但在大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)成本管理水平仍然存在著瓶頸。

1、在成本管理的起點(diǎn)上。日本企業(yè)實(shí)行“源流管理”，在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品成本比重相應(yīng)下降，于是產(chǎn)品的研創(chuàng)階段就成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

2、成本管理市場(chǎng)精確化。日企的成本管理是以市場(chǎng)需求為動(dòng)力的管理模式，日本企業(yè)通常精細(xì)估算市場(chǎng)的產(chǎn)品接受價(jià)，減去目標(biāo)利潤(rùn)，再精確算出企業(yè)目標(biāo)成本。然后，利用“成本筑入”思想，將材料模擬成產(chǎn)品筑入產(chǎn)品。我國(guó)的成本管理工作根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和效益，預(yù)先制定出成本控制的標(biāo)準(zhǔn)，核算后對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生的實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異進(jìn)行分析、考核，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

3、在成本管理人員上。在日企中，成本策劃人員多數(shù)為從事成本策劃工作多年、有豐富經(jīng)驗(yàn)的成本規(guī)劃師。他們對(duì)市場(chǎng)行情、成本趨勢(shì)有著精確的掌握和熟悉，容易發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。我國(guó)企業(yè)中，只有會(huì)計(jì)人員才能從事成本管理工作。他們既從事日常的會(huì)計(jì)工作，又要進(jìn)行成本規(guī)劃工作，這很難達(dá)到企業(yè)管理者產(chǎn)品成本信息的要求。

LFA邏輯框架法

日本企業(yè)預(yù)算成本管理的層次關(guān)系用LFA的垂直邏輯關(guān)系進(jìn)行了很好梳理。邏輯框架法（LFA）是美國(guó)國(guó)際開(kāi)發(fā)署所開(kāi)發(fā)并使用的一種計(jì)劃和評(píng)價(jià)的方法。目前絕大多數(shù)國(guó)家、國(guó)際相關(guān)組織機(jī)構(gòu)都把LFA作為一個(gè)項(xiàng)目策劃、實(shí)施計(jì)劃管理和后評(píng)價(jià)的主要方法。LFA不是一種程序化方式、方法，而是一種對(duì)某一事物綜合、系統(tǒng)地研究和分析問(wèn)題的思維框架。采用LFA有助于對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和問(wèn)題做出系統(tǒng)合乎邏輯的系統(tǒng)分析。LFA的基本模式如表2所示。

根據(jù)LFA的基本模式，日本企業(yè)在成本管理中把目標(biāo)及因果關(guān)系劃分為具有垂直邏輯關(guān)系的四個(gè)層次，即：1、目標(biāo)—通常指企業(yè)大方向戰(zhàn)略目標(biāo)，即與企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保持一致的市場(chǎng)占有率、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)總體規(guī)劃等。

2、目的—指企業(yè)要實(shí)施完成某個(gè)目標(biāo)成本管理所達(dá)到的效果。

3、產(chǎn)出—指目標(biāo)成本投入產(chǎn)出后所達(dá)到的效果。

4、投入和活動(dòng)—指目標(biāo)預(yù)算成本管理的實(shí)施內(nèi)容、方法和過(guò)程，主要包括成本資源的投入量和時(shí)間等。

日本企業(yè)預(yù)算成本管理的每個(gè)層次都符合邏輯框架法的4×4邏輯框架，即由指標(biāo)、方法驗(yàn)證以及必要的假設(shè)條件等三個(gè)部分所構(gòu)成。

1、客觀進(jìn)行指標(biāo)檢驗(yàn)。新產(chǎn)品前期可進(jìn)行檢驗(yàn)的指標(biāo)包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造過(guò)程、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)等預(yù)算成本價(jià)值、產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)人員的預(yù)測(cè)。在期望值從預(yù)測(cè)銷(xiāo)售價(jià)格中予以扣減后，成本預(yù)算管理人員開(kāi)始對(duì)產(chǎn)品成本構(gòu)成的每一個(gè)因素，即：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程投資建設(shè)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，并作進(jìn)一步分解以便預(yù)測(cè)新產(chǎn)品每一個(gè)部件的所需成本。

2、檢驗(yàn)方法。在預(yù)算管理成本的目標(biāo)制定過(guò)程中，日資公司巧妙的是將其目標(biāo)定位于未來(lái)的市場(chǎng)而不是今天現(xiàn)有的市場(chǎng)。如NEC公司所制定預(yù)算目標(biāo)管理成本不僅科學(xué)地參考現(xiàn)行的手機(jī)零售價(jià)格水平以及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品成本，而且還需要考慮到在未來(lái)的半年至一年的時(shí)間內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品成本上可能發(fā)生的相關(guān)變化，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的最低成本作為自己產(chǎn)品設(shè)計(jì)的一項(xiàng)硬性目標(biāo)成本來(lái)進(jìn)行管理。

3、重要的假設(shè)條件。在日本公司的經(jīng)營(yíng)管理者中往往會(huì)存在這樣一種現(xiàn)象，公司的高級(jí)管理者通常不能判定公司利潤(rùn)究竟是哪種產(chǎn)品帶來(lái)的，這對(duì)他們來(lái)說(shuō)也無(wú)關(guān)緊要，他們所關(guān)心最重要的事情是本公司在行業(yè)中所處的位置是否占據(jù)領(lǐng)先地位，本公司的產(chǎn)品和技術(shù)與同行業(yè)對(duì)手在一起競(jìng)爭(zhēng)時(shí)是否具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。“所以，在日本企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有可能對(duì)目標(biāo)成本預(yù)算管理的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，而他們又無(wú)法控制企業(yè)所面臨的外部條件，包括特定自然環(huán)境及其變化、技術(shù)環(huán)境變化及其他不確定因素等作為管理風(fēng)險(xiǎn)給予足夠的關(guān)注與考慮。

此外，還可以通過(guò)運(yùn)用邏輯框架法來(lái)分析成本預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)值、目標(biāo)的層次、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和原因來(lái)對(duì)日本企業(yè)成本預(yù)算管理效果、作用和影響進(jìn)行科學(xué)的后評(píng)價(jià)。

1、產(chǎn)品成本預(yù)算目標(biāo)與對(duì)比。成本預(yù)算管理后評(píng)價(jià)邏輯框架法體系驗(yàn)證，客觀地反映出了日本企業(yè)在成本預(yù)算管理項(xiàng)目上的實(shí)際完成值與先期預(yù)測(cè)值的差距是成功符合邏輯的。在日本公司負(fù)責(zé)計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人都是在日本業(yè)界享有盛名的成本預(yù)算管理人員。他們?cè)趶氖鲁杀绢A(yù)算工作之前，通常要在先期采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、生產(chǎn)流程、經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售等部門(mén)輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本預(yù)算管理專家的了解面，從而使其在成本預(yù)算的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品實(shí)際銷(xiāo)售上達(dá)到統(tǒng)一、科學(xué)、合理。

2、成本預(yù)算管理后評(píng)價(jià)邏輯框架法的主要分析評(píng)價(jià)對(duì)象包括：成本管理項(xiàng)目的可持續(xù)性、成功失敗原因、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等分析內(nèi)容。它反映出日本企業(yè)成本預(yù)算管理的效率指標(biāo)，在一個(gè)企業(yè)新產(chǎn)品的貢獻(xiàn)程度和所取得效果指標(biāo)上都取得了極大成功。成本預(yù)算管理項(xiàng)目的目的與最終目標(biāo)間的關(guān)系的評(píng)價(jià)則表明，在新產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、設(shè)計(jì)等各項(xiàng)生產(chǎn)流程中并不存在偷工減料、產(chǎn)品質(zhì)量下降現(xiàn)象，結(jié)果也確實(shí)給消費(fèi)者帶來(lái)了新的利益。對(duì)維護(hù)企業(yè)形象，實(shí)施企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)起到了積極的作用。

通過(guò)對(duì)成本預(yù)算管理的項(xiàng)目產(chǎn)出、效果、影響之間的關(guān)系分析，可以得出這樣一個(gè)緒論，實(shí)施成本預(yù)算管理的日本企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)理管理者很少為成本預(yù)算管理問(wèn)題頭痛，可以騰出更多的精力放在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上，這正是日本公司商機(jī)不斷，競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)大的重要原因。

精細(xì)的管理控制

日系企業(yè)的全面預(yù)算管理制度是以日本企業(yè)的特殊經(jīng)營(yíng)管理模式與日本民族獨(dú)特性特征緊密結(jié)合孕育而生的，成本管理是在全面預(yù)算的指揮棒下對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行全面而精細(xì)的管理控制。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具已經(jīng)被國(guó)內(nèi)企業(yè)所共識(shí)，但很多企業(yè)在體系建設(shè)和執(zhí)行方面存在著很多問(wèn)題，大大影響了效果。日本，這個(gè)與我們有著幾乎相似的東方文化的國(guó)度，孕育著一批極富競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，它們又都不斷有效的強(qiáng)化、執(zhí)行和修正著自己預(yù)算管理制度和成本管理制度，這使得他們形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化和管理模式，或許這也是能夠領(lǐng)先于世界的原因之一。

在日系企業(yè)中，一年中最重要的工作就是要制定好公司的年度綜合性的全面預(yù)算，并且將該預(yù)算精細(xì)化、明確化、可執(zhí)行化，從新預(yù)算期開(kāi)始的第一天起，從公司的總裁到公司的每一位普通員工，都嚴(yán)格按照預(yù)算為控制來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的活動(dòng)。預(yù)算每半期進(jìn)行一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，針對(duì)于評(píng)價(jià)考核的結(jié)果，必要的情況下需要重新劃分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或重新分配經(jīng)營(yíng)資源，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力。

精細(xì)化成本管理作為企業(yè)生產(chǎn)管理的一種方式、手段，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算控制、增加收入利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是非常有成效的。但在企業(yè)中人是預(yù)算管理體系的執(zhí)行主體，應(yīng)鼓勵(lì)每個(gè)員工都參與到預(yù)算中來(lái)，使員工工作起來(lái)覺(jué)得自己到是在享受工作、快樂(lè)工作而不是完成上級(jí)強(qiáng)加給自己的任務(wù)，只有把成本預(yù)算執(zhí)行的主體人發(fā)動(dòng)起來(lái)，才能確保精細(xì)化成本管理的有效執(zhí)行；只有通過(guò)對(duì)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化并對(duì)各執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任主體的實(shí)際完成情況進(jìn)行績(jī)效考核，才能激發(fā)并調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

精細(xì)化成本管理只有在前期耗費(fèi)大量的時(shí)間、人力和物力，在中期的操作過(guò)程中，結(jié)合企業(yè)實(shí)際堅(jiān)持適度原則，才能避免預(yù)算成本管理過(guò)高造成企業(yè)的隱性成本浪費(fèi)。企業(yè)目標(biāo)成本是企業(yè)在制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃時(shí)的主要參考依據(jù)之一。但是，如果一個(gè)企業(yè)過(guò)于把精力放在成本管理上，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)將嚴(yán)重缺乏溝通能力。此外，過(guò)于注重精細(xì)化成本管理也會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式保守、僵化，總之，生搬硬套成本標(biāo)準(zhǔn)將有失偏頗。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有”放之四海而皆準(zhǔn)“的真理，對(duì)于日資企業(yè)先進(jìn)的成本管理理念我國(guó)企業(yè)雖然要虛心，但不可盲目效仿，只有在充分結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上，充分理解精細(xì)化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國(guó)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理水平和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

日企預(yù)算NEC樣本

Budgeting in Japanese Firms: NECSample

日系企業(yè)的全面預(yù)算管理制度是以日本企業(yè)的特殊經(jīng)營(yíng)管理模式與日本民族獨(dú)特性特征緊密結(jié)合孕育而生的，成本管理是在全面預(yù)算的指揮棒下對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行全面而精細(xì)的管理控制。

在NEC，公司以三年作為一個(gè)中期計(jì)劃期間，以此作為基礎(chǔ)來(lái)編制年度預(yù)算。為了能達(dá)成中期計(jì)劃，一般將年度預(yù)算從第一年年初起就進(jìn)行嚴(yán)格實(shí)施推進(jìn)，這使得中期計(jì)劃與預(yù)算強(qiáng)有力地結(jié)合在一起，以此來(lái)進(jìn)行預(yù)算管理。這種管理重視的是對(duì)將來(lái)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)，迅速應(yīng)對(duì)各種市場(chǎng)訊息的變化，更好的執(zhí)行事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這就是超越預(yù)算經(jīng)營(yíng)的思路。

NEC的預(yù)算制度克服了傳統(tǒng)預(yù)算管理中的問(wèn)題點(diǎn)，著手對(duì)未來(lái)發(fā)展動(dòng)態(tài)的控制與監(jiān)控，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生前就提前找到可能發(fā)生問(wèn)題的解決方案，真正意義上做到了防患于未然，以預(yù)算管理全方位監(jiān)控經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的變化發(fā)展。

編制

NEC公司成立于1898年，那個(gè)年代預(yù)算作為一種法律制度剛剛被政府確立下來(lái)，公司在成立之初也實(shí)行了預(yù)算管理制度。與WE公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作后，在預(yù)算管理制度上也基本上照搬了美國(guó)WE公司的管理辦法，并且嚴(yán)格按照WE公司的預(yù)算編制要求統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算編制，甚至連編制語(yǔ)言都完全使用英文，這就是有名的請(qǐng)付制預(yù)算編制法。這種編制方法只是按照美國(guó)WE公司的統(tǒng)一要求和目標(biāo)將各個(gè)小部門(mén)的預(yù)算草案進(jìn)行編報(bào)匯總，沒(méi)有太多的自主權(quán)和積極性，管理上也很難起到監(jiān)管的作用。

二戰(zhàn)后，日本新的財(cái)政體系逐步完善，與之相呼應(yīng)的是企業(yè)的預(yù)算變革 風(fēng)暴又一次被掀起，NEC公司在此時(shí)為了解決企業(yè)自身的發(fā)展困境，更是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面進(jìn)行變革 ，此后，NEC公司的管理會(huì)計(jì)也逐步從雙重成本管理年代轉(zhuǎn)移到以預(yù)算為基礎(chǔ)的事業(yè)部責(zé)任制年代。

日本公司的預(yù)算是按照日本財(cái)政年度為計(jì)算期的，從當(dāng)年4月到次年的3月為一個(gè)財(cái)政年度，其中4月到9月為財(cái)年上半期，10月到次年的3月為財(cái)年下半期，NEC公司的預(yù)算期也不例外，現(xiàn)階段，NEC公司年度預(yù)算的編制一般從自然年度的12月開(kāi)始啟動(dòng)，結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展情況，向所有編制內(nèi)子公司和分公司發(fā)出編制通知，編制通知中會(huì)告知年度預(yù)算委員會(huì)的責(zé)任者、委員會(huì)成員及推進(jìn)者，一般情況下，年度預(yù)算委員會(huì)的責(zé)任者為NEC公司的總負(fù)責(zé)人，委員會(huì)成員是各事業(yè)領(lǐng)域的總負(fù)責(zé)人、各公司的總負(fù)責(zé)人和總公司財(cái)務(wù)責(zé)任者，推進(jìn)者一般由總公司的財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)者與各級(jí)的財(cái)務(wù)管理者組成；編制推進(jìn)表；編制范圍（通常會(huì)分為以事業(yè)領(lǐng)域版編制、以總分公司子公司版編制兩類）；財(cái)年集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)值及各事業(yè)領(lǐng)域的分解目標(biāo)值；各級(jí)編制單位在接到上級(jí)單位的編制通知后，按照推進(jìn)進(jìn)度表的時(shí)間要求，結(jié)合各自的預(yù)算目標(biāo)值對(duì)各自負(fù)責(zé)的編制單元進(jìn)行財(cái)年預(yù)算編制。

各編制單元的財(cái)年預(yù)算都編制完成并提交給總公司后，由總公司的財(cái)務(wù)管理者負(fù)責(zé)匯總編制集團(tuán)公司的財(cái)年預(yù)算，最終向預(yù)算編制的各位成員及總責(zé)任者報(bào)批，經(jīng)審核確定后的集團(tuán)公司預(yù)算需發(fā)放給各級(jí)責(zé)任相關(guān)者，也將指導(dǎo)整個(gè)公司各級(jí)事業(yè)領(lǐng)域的全年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，成為考核公司各預(yù)算單位全年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的準(zhǔn)繩，也將是各級(jí)負(fù)責(zé)人、各事業(yè)單元的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，在自然年度的4月前，也就是新財(cái)年開(kāi)始前，會(huì)將最終版預(yù)算數(shù)據(jù)發(fā)送到各級(jí)事業(yè)單位。

執(zhí)行

NEC公司的財(cái)年預(yù)算在財(cái)年開(kāi)始后便會(huì)徹底執(zhí)行，以月度為單位，由預(yù)算委員會(huì)成員對(duì)各預(yù)算單位的月度預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行跟蹤考核，為確保月度能夠順利達(dá)成各預(yù)算指標(biāo)，也為能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決各預(yù)算單位在具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中遇到的各種問(wèn)題，預(yù)算委員會(huì)在每月月中、月末會(huì)組織各預(yù)算單位就本月達(dá)成情況進(jìn)行摸底匯報(bào)，即：月中BC會(huì)議（BudgetControl Meeting）和月末 SalesMeeting 。

月中召開(kāi)BC會(huì)議，要求各預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人向預(yù)算委員會(huì)委員及責(zé)任者就各預(yù)算單位的本月、本季度和本半期的預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行詳盡說(shuō)明，例如損益達(dá)成情況、收支達(dá)成情況、存貨情況、應(yīng)收情況、費(fèi)用使用情況、人員狀況、項(xiàng)目受注狀況、項(xiàng)目賣(mài)上狀況及項(xiàng)目回款狀況進(jìn)行詳盡說(shuō)明，特別是針對(duì)與預(yù)算差異點(diǎn)的說(shuō)明及補(bǔ)救措施等。在月末的Sales Meeting中，則只對(duì)主要預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)說(shuō)明，對(duì)截止上月的預(yù)算達(dá)成情況簡(jiǎn)要說(shuō)明，由預(yù)算單位的總負(fù)責(zé)人向總公司的最高負(fù)責(zé)人，也就是預(yù)算委員會(huì)的責(zé)任者匯報(bào)，圍繞著以上主要預(yù)算指標(biāo)，對(duì)本預(yù)算單位的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行匯報(bào)，找出問(wèn)題，解決問(wèn)題，這樣，公司高層既能了解到各主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)信息，也能了解到本月及本季度、本半期公司及各預(yù)算單位的預(yù)算達(dá)成情況。次月第5個(gè)工作日，預(yù)算單位的各實(shí)績(jī)財(cái)務(wù)報(bào)表即可發(fā)送給各責(zé)任者，就各預(yù)算單位的實(shí)績(jī)與預(yù)算的達(dá)成情況，與月中BC和Sales Meeting的達(dá)成差異要向公司的總負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報(bào)。

通過(guò)每月月中、月末和月初三次對(duì)各預(yù)算單位的預(yù)算推進(jìn)狀況進(jìn)行緊密跟蹤，對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源，這樣才能將全面預(yù)算的工作落到實(shí)處，全面預(yù)算也才能實(shí)實(shí)在在的指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更加有效地控制和規(guī)范日常中的點(diǎn)滴。

NEC公司的全面預(yù)算的另一個(gè)顯著特點(diǎn)是將全面預(yù)算作為一種管理制度，是以P-D-C-A循環(huán)（Plan、Do、Check、Action）作為執(zhí)行手段的。

NEC公司從高層管理者到一般管理人員，甚至是最底層的員工，都會(huì)參與到整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中來(lái)，它已經(jīng)成為一種非常行之有效的管理手段。首先要明確事業(yè)戰(zhàn)略上的目標(biāo)，并根據(jù)該目標(biāo)制定整個(gè)公司的下一財(cái)年?duì)I業(yè)收入、費(fèi)用及營(yíng)業(yè)收益等具體指標(biāo)數(shù)據(jù)，這就是Plan計(jì)劃；根據(jù)數(shù)值目標(biāo)做成實(shí)際的預(yù)算后，還要在各部門(mén)及各事業(yè)領(lǐng)域間進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃或者投資計(jì)劃進(jìn)行適度調(diào)整，這就是Do-調(diào)整、執(zhí)行的過(guò)程；對(duì)于預(yù)算推進(jìn)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行具體分析，并將結(jié)果迅速的反饋給各預(yù)算單位基層，這是Check-統(tǒng)一管理的過(guò)程；根據(jù)反饋的結(jié)果，以最快速度調(diào)整產(chǎn)量、價(jià)格等的調(diào)整，并對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行合理必要的修正調(diào)整，這便是Action-行動(dòng)。通過(guò)P-D-C-A循環(huán)執(zhí)行的全面預(yù)算，是一種高效、快速地將事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理手段，是全方位結(jié)合市場(chǎng)信息動(dòng)態(tài)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，調(diào)整預(yù)算指標(biāo)的靈動(dòng)管理方法。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐證明，它是符合實(shí)情發(fā)展規(guī)律的，是能適應(yīng)于市場(chǎng)的好方法，將全面預(yù)算徹底推進(jìn)實(shí)施的好手段。

特征

NEC公司預(yù)算的編制特征是，預(yù)算編制指標(biāo)僅示達(dá)全公司的整體指標(biāo)數(shù)據(jù)，從2006年起廢止各事業(yè)單元的預(yù)算編成指標(biāo)，各事業(yè)單元要基于公司事業(yè)中期計(jì)劃各自設(shè)定預(yù)算編制目標(biāo)。單這一點(diǎn)，就與大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的預(yù)算編成方法有著巨大的差異。

預(yù)算管理也是對(duì)月度決算情報(bào)的提前推定，以事后管理向事前管理轉(zhuǎn)移，為此，每月召開(kāi)事業(yè)執(zhí)行會(huì)議，就損益、收支以及存貨資產(chǎn)等進(jìn)行季度通期的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)。月度業(yè)績(jī)管理的項(xiàng)目大致分為四種，根據(jù)各自的情況使用不同的管理表格。NEC各公司情況也不盡相同，但實(shí)際使用較多的項(xiàng)目主要有：

1、主要指標(biāo)一覽大致有收入、損益、收支以及存貨資產(chǎn)。

2、從事業(yè)性質(zhì)上來(lái)看，為有效控制固定費(fèi)用支出，也要對(duì)固定費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行匯報(bào)。

3、事業(yè)單位的主要子事業(yè)領(lǐng)域別的損益情況也需要匯報(bào)。

4、最后要對(duì)為使稅前損益達(dá)成目標(biāo)的必要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行展示性報(bào)告。

Kaplan 與Norton在平衡計(jì)分卡的理論中談到，最終表現(xiàn)出來(lái)的應(yīng)該是以財(cái)務(wù)尺度驅(qū)動(dòng)非財(cái)務(wù)尺度，并使二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才能起到業(yè)績(jī)向上發(fā)展的局面。他們提倡預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡管理相結(jié)合，主要是強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡與現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)相結(jié)合，非財(cái)務(wù)尺度與預(yù)算相結(jié)合。

NEC 公司的情況則是在預(yù)算制度下為使管理活動(dòng)能與之完美結(jié)合，并沒(méi)有選擇非財(cái)務(wù)尺度，而是選擇了考慮了事前尺度的財(cái)務(wù)尺度，接著對(duì)于具體怎樣實(shí)施而進(jìn)行明確計(jì)劃。如此進(jìn)行嘗試性報(bào)告是一種全盤(pán)管理的過(guò)程而非結(jié)果。

NEC公司的預(yù)算管理流程中比較關(guān)注的是主要指標(biāo)一覽和事業(yè)單元的主要事業(yè)領(lǐng)域別的損益及損益的彌補(bǔ)活動(dòng)，一般要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行推定值分析。當(dāng)然，實(shí)績(jī)是每個(gè)月都要進(jìn)行測(cè)定的，會(huì)與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，除此之外，還要對(duì)每月的推定值進(jìn)行預(yù)測(cè)。傳統(tǒng)的預(yù)算管理，簡(jiǎn)單的只看結(jié)果是否達(dá)成，但對(duì)于隱藏在實(shí)際數(shù)據(jù)下的巨大經(jīng)營(yíng)問(wèn)題情報(bào)是很難被發(fā)現(xiàn)的。但如果能對(duì)將來(lái)進(jìn)行客觀預(yù)測(cè)合理推定，預(yù)測(cè)與計(jì)劃的差異就很容易被管理層所發(fā)掘，便于管理層及時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)作出及時(shí)準(zhǔn)確的對(duì)策。這就是超越預(yù)算經(jīng)營(yíng)的鮮活案例。

但預(yù)測(cè)值畢竟只是預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)，它是不同于目標(biāo)值的。目標(biāo)值與預(yù)測(cè)值之間發(fā)生較大偏差時(shí)，若能迅速采取適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)措施找出對(duì)應(yīng)方案，那么最終極有可能達(dá)到目標(biāo)值水平。原則上，在進(jìn)行超越預(yù)算經(jīng)營(yíng)中，當(dāng)目標(biāo)值與預(yù)測(cè)值發(fā)生偏離時(shí)，很少對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行修正變更。這里需要注意的是，與目標(biāo)值與實(shí)績(jī)之間的關(guān)系相比，目標(biāo)值與預(yù)測(cè)值之間的關(guān)系更應(yīng)該受到經(jīng)營(yíng)管理層的關(guān)注。目標(biāo)值與原點(diǎn)之間連成直線，這條線叫做預(yù)算線，如果預(yù)算期內(nèi)，實(shí)績(jī)未能達(dá)到該條預(yù)算線，預(yù)測(cè)值也低于預(yù)算線時(shí)，那么經(jīng)營(yíng)管理層就必須迅速地找到解決對(duì)策，盡快地扭轉(zhuǎn)局面。

NEC預(yù)算制度的第二個(gè)特點(diǎn)，上半期結(jié)束后要進(jìn)行中間推定，對(duì)下半期的預(yù)測(cè)狀況與計(jì)劃值間的差異進(jìn)行提前認(rèn)知，以此提前找出對(duì)應(yīng)方策。下半期進(jìn)行事業(yè)執(zhí)行會(huì)議時(shí)，不僅要進(jìn)行年度預(yù)算比較，還要與中間推定進(jìn)行比較作出報(bào)告。中間推定達(dá)成情況如何，與預(yù)算比較又如何，差距如何彌補(bǔ)，對(duì)應(yīng)方策是什么等問(wèn)題有效地做到了提前認(rèn)知，解決了問(wèn)題。

價(jià)值

在這樣的精細(xì)且實(shí)時(shí)跟蹤的全面預(yù)算管理模式的護(hù)航下，NEC保持著穩(wěn)定的企業(yè)生命力。對(duì)于該公司這套沿用了多年的預(yù)算管理模式，存在著哪些現(xiàn)實(shí)借鑒價(jià)值？中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院副院長(zhǎng)劉俊勇（微博）評(píng)價(jià)稱，首先預(yù)算與實(shí)際有效銜接。公司采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)和PDCA方法，每個(gè)月提出新的預(yù)測(cè)值以符合實(shí)際情況，但是年度目標(biāo)值在月度不做調(diào)整，在半年度或年度時(shí)才進(jìn)行調(diào)整。其次，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與考核相分離，保證預(yù)算的科學(xué)性。薪酬激勵(lì)則與終身雇傭制、緩慢的評(píng)價(jià)與晉升等日本獨(dú)有的企業(yè)文化相聯(lián)系。

這是一種將問(wèn)題解決監(jiān)控并解決于過(guò)程中的模式，但劉俊勇也同時(shí)指出，預(yù)算管理工作量大，必須是各級(jí)管理者重視，全員參與才可發(fā)揮預(yù)算之功效。對(duì)預(yù)算技術(shù)要求也比較高。

對(duì)于問(wèn)題，我們可以前瞻性對(duì)其進(jìn)行規(guī)避，我們同時(shí)應(yīng)該理性地認(rèn)識(shí)到。NEC的全面預(yù)算管理模式中有值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒的內(nèi)容，畢竟如今我國(guó)還有大量企業(yè)在這方面的意識(shí)與水平尚有缺失，而這也可能成為延緩企業(yè)發(fā)展步伐的桎梏，正如劉俊勇所言，NEC的預(yù)算更重視對(duì)未來(lái)的預(yù)判和應(yīng)對(duì)，而非只是對(duì)過(guò)去的評(píng)價(jià)和診斷。只有這樣預(yù)算管理才能引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理，財(cái)務(wù)管理才能在企業(yè)管理中居于中心地位，財(cái)務(wù)人員才能真正成為業(yè)務(wù)人員的合作伙伴，而這些應(yīng)該成為我國(guó)企業(yè)建立科學(xué)預(yù)算管理模式的啟示。

日式成本經(jīng)驗(yàn)

麥肯錫曾這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)：成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的侏儒。當(dāng)”一切都在漲“的現(xiàn)實(shí)讓中國(guó)企業(yè)不得不接受”高成本時(shí)代“的到來(lái)之時(shí)，成本管理已成為繼融資之后，CFO最關(guān)注的熱詞，也是中國(guó)企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。

如何做好成本管控？日本企業(yè)的”成本經(jīng)驗(yàn)“已然過(guò)時(shí)了嗎？事實(shí)上，恰恰相反，他們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)恰恰可能是中國(guó)企業(yè)今天需要的。

預(yù)算管理制度作為日系企業(yè)的有效經(jīng)營(yíng)管理手段，雖然已經(jīng)有很長(zhǎng)的歷史了，但作為行之有效的管理方法，這些年也在進(jìn)行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重，且有著自身的獨(dú)特之處：日本企業(yè)一定是在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)前制定目標(biāo)成本，這是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。

日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，最為巧妙的是，將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。NEC財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說(shuō)：”我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品，因此NEC制定目標(biāo)成本不僅參考現(xiàn)行的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化“。

本文以NEC公司作為案例，對(duì)日企全面預(yù)算和成本費(fèi)用管理進(jìn)行剖析，以期能給中國(guó)企業(yè)提供借鑒。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有”放之四海而皆準(zhǔn)“的真理，對(duì)于日資企業(yè)先進(jìn)的成本管理理念中國(guó)企業(yè)雖然要借鑒，但切不可盲目效仿，只有在充分結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上，充分理解精細(xì)化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國(guó)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理水平和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。