財(cái)務(wù)總監(jiān)需要全面理解預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用，才有助于借助這個(gè)有力的工具在管理上發(fā)揮巨大作用。

　　當(dāng)我們談到預(yù)算的時(shí)候，實(shí)際上，戰(zhàn)略層面的事情已經(jīng)解決了。為了在戰(zhàn)略實(shí)施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢(shì)和方向，我們需要使用預(yù)算這個(gè)工具，這應(yīng)該算是預(yù)算最本質(zhì)的功能了。而財(cái)務(wù)總監(jiān)就是要讓這個(gè)工具在企業(yè)中真正發(fā)揮其作用。

　　那么，在預(yù)算的過(guò)程中，財(cái)務(wù)總監(jiān)扮演一個(gè)什么角色？或者說(shuō)具有哪些職責(zé)呢？本人結(jié)合自己在企業(yè)預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算的功能談些體會(huì)：

　　(一)    戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化和數(shù)字化。

　　企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略一旦確定，剩下的就是具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作了，預(yù)算的主要作用是幫助我們確立一個(gè)可執(zhí)行的明確的目標(biāo)而非畫一個(gè)愿景或者遠(yuǎn)景給我們，這是預(yù)算的第一個(gè)功能，也就是預(yù)算本身具有的計(jì)劃功能：即，戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和具體化，數(shù)字化。

　　所以，預(yù)算通常一年編制一次，再長(zhǎng)一般就失去其意義了，因?yàn)楹茈y預(yù)測(cè)一年以后將要發(fā)生的事情；無(wú)論是技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇、消費(fèi)趨勢(shì)的變化、制造工藝的改進(jìn)等企業(yè)因素，還是自然災(zāi)害的發(fā)生、宏觀經(jīng)濟(jì)的景氣程度、世界經(jīng)濟(jì)的格局、政府管制的變化等外部因素，都會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響。同時(shí)，也會(huì)對(duì)市場(chǎng)上的其他企業(yè)產(chǎn)生影響。這些因素的共同作用的結(jié)果就是未來(lái)的不確定性。

　　因此，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算真正的作用，我公司從2001年就開始將預(yù)算由原來(lái)的一年一次，改為每半年一次，因?yàn)槲夜疽庾R(shí)到計(jì)劃沒有變化快，尤其是在電子消費(fèi)品和通信這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)；每6個(gè)月一次的預(yù)算循環(huán)將更加有利于企業(yè)確定明確可操作的目標(biāo)，使耗費(fèi)巨大人力、物力和精力維持的預(yù)算系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)在這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上起到戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，他/她必須充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，清晰繪制企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而要得到的短期目標(biāo)、采取的步驟和經(jīng)營(yíng)方針，并與CEO、副總裁、部門主管反復(fù)溝通以取得一致意見。否則就是一個(gè)閉門造車的目標(biāo)而非企業(yè)可執(zhí)行的目標(biāo)；在我公司，這個(gè)制定企業(yè)目標(biāo)并傳達(dá)給企業(yè)高層的人有兩個(gè)，一個(gè)是總裁，一個(gè)就是財(cái)務(wù)總監(jiān)，這兩個(gè)人會(huì)對(duì)相同的人，在不同的場(chǎng)合，講相同的觀點(diǎn)，使不同的人認(rèn)識(shí)到公司的共同目標(biāo)，而這兩個(gè)人也是在各自的渠道上，從上層獲得對(duì)戰(zhàn)略的相同理解后，共同確定的目標(biāo)和方向。財(cái)務(wù)總監(jiān)在這一點(diǎn)上，既是公司藍(lán)圖的勾勒者，也是架構(gòu)師，他們的工作為其他人奠定了基礎(chǔ)，并努力把大家?guī)У搅送凰掖稀?/p>

　　(二)    控制經(jīng)營(yíng)行為，使其在運(yùn)行過(guò)程中始終保持與目標(biāo)方向一致并不斷地在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上前進(jìn)。

　　預(yù)算被普遍使用的第二個(gè)功能當(dāng)數(shù)控制經(jīng)營(yíng)行為，使其在運(yùn)行過(guò)程中始終保持與目標(biāo)方向一致并不斷地在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上前進(jìn)。公司一般是通過(guò)對(duì)收入和支出的合理性及其與目標(biāo)的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向。財(cái)務(wù)總監(jiān)可能是企業(yè)里唯一全面關(guān)注和操作這個(gè)工作的人，他必須經(jīng)常檢查各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，如有偏差要盡快掌握原因并督促尋找改進(jìn)措施，如若是重大變化而必須改編預(yù)算，他也必須在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候提出來(lái)，并盡力減少這種影響。

　　在我公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)每個(gè)月在結(jié)帳后的第一個(gè)星期，要與所有部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交談，目標(biāo)就是針對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，無(wú)論是超過(guò)的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個(gè)合理的解釋幫助我們理解經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中哪些因素發(fā)生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對(duì)我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會(huì)帶來(lái)哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續(xù)下去，還是要尋求改變以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？同時(shí)，也以此來(lái)檢驗(yàn)我們目標(biāo)的可行性。因?yàn)槟甓阮A(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，關(guān)系到公司整體戰(zhàn)略是否可行，能否達(dá)到我們理想的彼岸。財(cái)務(wù)總監(jiān)這時(shí)候成了航行在波濤洶涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到關(guān)鍵作用。

　　(三)    平衡收支，確保財(cái)務(wù)運(yùn)行安全

　　公司財(cái)務(wù)安全，必須以資金鏈的連續(xù)不斷運(yùn)轉(zhuǎn)為前提。只有通過(guò)預(yù)算，才能對(duì)公司的財(cái)務(wù)收支心中有數(shù)，能才正確進(jìn)行投資、融資和日常資金調(diào)度，量入為出，保證各項(xiàng)開支按期支付，從而保證資金鏈連續(xù)不斷。如果，沒有預(yù)算，就無(wú)法掌握資金的動(dòng)向，從而，無(wú)法預(yù)知支付風(fēng)險(xiǎn)，一旦資金鏈發(fā)生斷裂，就會(huì)措手不及。

　　公司的各項(xiàng)開支，必須有收入和來(lái)源作保障，假設(shè)公司只有10億元的收入，那么，就不可能承受超過(guò)10億元的開支；反過(guò)來(lái)，公司要有10億元的支出，那就必須尋求超過(guò)10億元的收入。所以，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須利用預(yù)算工具，促進(jìn)開源節(jié)流、增收節(jié)支，并做好融資、投資工作，實(shí)現(xiàn)收支平衡。

　　我公司財(cái)務(wù)總監(jiān)非常關(guān)心的資金收支計(jì)劃的執(zhí)行工作，每日 下班前，都要財(cái)務(wù)人員匯報(bào)當(dāng)天的銷售回款和資金支出情況，并及時(shí)和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通。

　　(四)    業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核

　　預(yù)算也被用來(lái)作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的重要工具，通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的比較，目標(biāo)的完成情況的分析，衡量業(yè)績(jī)，貫徹激勵(lì)機(jī)制。在大公司里面，如何通過(guò)系統(tǒng)性、體系化的評(píng)價(jià)方法來(lái)評(píng)估個(gè)人和組織的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)水平，進(jìn)而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，成了現(xiàn)代企業(yè)的重中之重的課題。一個(gè)企業(yè)的成功，完全靠人力資源的有效調(diào)動(dòng)，團(tuán)隊(duì)干勁的充分發(fā)揮，再重要的工作和再瑣碎細(xì)小的事情，都是由人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，無(wú)論是管理多么規(guī)范，流程多么嚴(yán)謹(jǐn)，名氣多大的企業(yè)，它都不能忽視個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的主觀意識(shí)和能動(dòng)性。誰(shuí)能有效調(diào)動(dòng)人的潛能，誰(shuí)將是最大的贏家。近年來(lái)開發(fā)出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越來(lái)越多的都是關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面的，還有最近正在蒸蒸日上的幾個(gè)系統(tǒng)提供商如：Hyperion，Cartesis等都是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面的行家；確實(shí)有一股取代過(guò)去流行的戰(zhàn)略、計(jì)劃、流程、制度、信息系統(tǒng)等管理工具的趨勢(shì)；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理因此成了許多大企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)在這個(gè)環(huán)境中，成了執(zhí)行這一功能的不二人選，他/她取代了傳統(tǒng)的人力資源主管來(lái)主導(dǎo)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作。因?yàn)樵谡麄€(gè)這個(gè)過(guò)程中，從目標(biāo)的設(shè)定、指標(biāo)的選擇、溝通與協(xié)調(diào)．．．直到評(píng)價(jià)結(jié)果，都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值創(chuàng)造。尤其是年度評(píng)價(jià)，都是以預(yù)算為基礎(chǔ)。因此，在制定預(yù)算的時(shí)候，已經(jīng)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的有效進(jìn)行而考慮了相關(guān)因素了。而這一套既是財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)，也是其拿手好戲，自然少不了這個(gè)角色落在他/她的頭上了。

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)無(wú)法在制定預(yù)算時(shí)閉門造車，她必須關(guān)注組織的能力和發(fā)揮，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須也是一個(gè)好的組織管理者和人力資源專家，否則，很難單憑數(shù)據(jù)和市場(chǎng)指標(biāo)來(lái)管理企業(yè)，給組織設(shè)定目標(biāo)和政策；他/她必須在熟悉企業(yè)環(huán)境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的情況下，制定出切合實(shí)際的企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而不斷調(diào)動(dòng)組織的積極性。

　　我公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來(lái)自于財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室，有一組人對(duì)公司各個(gè)產(chǎn)業(yè)、單元和子公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，進(jìn)而分解指標(biāo)給各個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理和員工。而這些業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的確定是財(cái)務(wù)控制部門與具體的業(yè)務(wù)部門經(jīng)過(guò)認(rèn)真商討后，在雙方都認(rèn)可的基礎(chǔ)上形成的。雙方商討的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)部門為完成預(yù)算目標(biāo)而需要開展的工作的分解；業(yè)務(wù)需要有目標(biāo)指導(dǎo)，而在預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)下，預(yù)算完成了，自然業(yè)績(jī)也就不錯(cuò)，體現(xiàn)了公司的統(tǒng)一性。但在實(shí)際工作中，還是有很多企業(yè)將預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分開來(lái)的，雖然在意識(shí)上，這些企業(yè)也認(rèn)可這些原則。但是，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，客觀行動(dòng)就與之分離了，比如：有的公司是人事部門負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核，人事部門對(duì)預(yù)算并不像財(cái)務(wù)總監(jiān)一樣了如指掌，但是人事部門在平時(shí)工作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的一些問(wèn)題，就被列到業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的首位。這樣，他們關(guān)注更多的不是預(yù)算結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，而是做工作的過(guò)程是否符合規(guī)定和有效，這一尺度的把握就將工作過(guò)程中經(jīng)過(guò)判斷的取舍原則給拋棄了，最終經(jīng)常造成：?jiǎn)T工成業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，就是預(yù)算沒完成。老總無(wú)法向董事會(huì)交差，而各個(gè)部門和員工的獎(jiǎng)金卻不少的局面。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)肩負(fù)起業(yè)績(jī)考核的職責(zé)也是未來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)。

　　(五)    資源配置

　　配置資源功能是預(yù)算的基本職能，所謂分配資源－就是合理計(jì)劃 資金、人力和物力，做到投入產(chǎn)出最大化；從配置資源角度看，預(yù)算是在具體的企業(yè)、具體的項(xiàng)目上的小戰(zhàn)略了。資金流是企業(yè)的血脈，最重要資源。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須確保正向的現(xiàn)金流，否則企業(yè)將走向消亡。雖然現(xiàn)在很多初始組建的公司和一些網(wǎng)絡(luò)公司在拼命的燒錢，但是在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，人們有理由相信會(huì)出現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，只是時(shí)間的長(zhǎng)短，風(fēng)險(xiǎn)的大小的問(wèn)題了，在這種情況下配置資源和確保其未來(lái)走向，更是財(cái)務(wù)總監(jiān)做為商業(yè)價(jià)值模式架構(gòu)師的決策能力了。

　　作為資源配置者這個(gè)角色，財(cái)務(wù)總監(jiān)更多的是在參與進(jìn)入與退出、取和舍、做與不作的決策過(guò)程。企業(yè)的CEO可以最終拍板，而在這之前，財(cái)務(wù)總監(jiān)必須拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來(lái)說(shuō)話，從這一點(diǎn)上看，財(cái)務(wù)總監(jiān)也必須是戰(zhàn)略方面的專家。他/她要了解行業(yè)，了解商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，了解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與可行性，了解消費(fèi)者價(jià)值取向和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，了解企業(yè)的資源整合能力，了解政策與宏觀環(huán)境，甚至是了解在某一個(gè)領(lǐng)域的具體服務(wù)或者產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。雖然是簡(jiǎn)單的錢－投入何方，給誰(shuí)來(lái)花，為什么而花的幾件事，但是，它需要財(cái)務(wù)總監(jiān)要十分清楚已有的資源和將被投入之處所能產(chǎn)生的效益，做到胸有成竹。

　　在我公司，財(cái)務(wù)總監(jiān)在這一點(diǎn)上有絕對(duì)的否決權(quán)，如果業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理無(wú)法找到合適的業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)點(diǎn)來(lái)使用公司的資源，財(cái)務(wù)總監(jiān)將不會(huì)因?yàn)橐鍪露度胭Y源，他/她寧愿不做。比如：2008年在全球市場(chǎng)不明朗，在戰(zhàn)略難以確定時(shí)，某公司就是用帳面的幾十億美元現(xiàn)金回購(gòu)股票，將價(jià)值還給股東，而沒有冒然投入到風(fēng)險(xiǎn)極高的領(lǐng)域，在需要資金投入的時(shí)候，又通過(guò)股票市場(chǎng)從股東手里獲得一些融資，這一還一借意義是完全不同的。

　　(六)    統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)部門關(guān)系，增強(qiáng)部門間合作。

　　預(yù)算的是最后一個(gè)重要的作用是協(xié)調(diào)部門關(guān)系：即，溝通與協(xié)調(diào)功能。明確自身和相關(guān)部門的目標(biāo)，有利于增強(qiáng)部門間合作，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

　　預(yù)算就像一條線，拉直了伸向遠(yuǎn)方，遠(yuǎn)方是什么？是企業(yè)的未來(lái)和憧憬，是我們的目標(biāo)和彼岸。企業(yè)要想生存就必須沿著這條救命線堅(jiān)定不移的走下去，就必須按時(shí)到達(dá)每一個(gè)目的地，否則，你將錯(cuò)過(guò)所有的風(fēng)景和榮耀而一無(wú)所獲，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給我們帶來(lái)的游戲法則。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)龐大的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊(duì)伍，使團(tuán)隊(duì)失去能量，并且很有可能將其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐；可見，這條線有多重要，它協(xié)調(diào)溝通并潤(rùn)滑了各個(gè)部門的關(guān)系，整合了每一個(gè)員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它讓人們相信它的歸宿，它讓人們相信它是捷徑。因此，所有人朝它看齊，所有人都圍繞它，所有人都可以根據(jù)它而判斷取舍和相互配合，甚至放棄自己的暫時(shí)利益。這條線，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，就是預(yù)算擔(dān)當(dāng)了這個(gè)職責(zé)。
　　
　　在我公司，預(yù)算工作對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō)是要扒層皮的艱苦差使。因?yàn)榕c如此多經(jīng)理、部門、業(yè)務(wù)單元、高層主管溝通、協(xié)調(diào)、取得一致甚至是貫徹執(zhí)行（不管你是否同意）難度是可想而知的。財(cái)務(wù)總監(jiān)要讓各個(gè)部門清晰掌握自己應(yīng)該在什么時(shí)間、什么情況下、完成什么任務(wù)，如何為另外的部門完成預(yù)算中的任務(wù)而鋪平道路。同時(shí)，也必須清楚自己要完成的預(yù)算目標(biāo)需要在什么時(shí)間、由哪個(gè)部門或者團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)助，需要在什么時(shí)間提醒其注意。每一個(gè)部門和經(jīng)理都必須首先主動(dòng)為其他人完成預(yù)算提供協(xié)助或者履行職責(zé)、開綠燈。沒有預(yù)算的穿針引線，龐大的組織，復(fù)雜的業(yè)務(wù)線是很難協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的，更不用說(shuō)配合以至于發(fā)揮效率了。預(yù)算本身無(wú)法發(fā)揮如此神奇的作用，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)不能因?yàn)轭A(yù)算豐富的信息和指示就坐享其成，多數(shù)情況下還要付出驚人的努力才能實(shí)現(xiàn)我們的意愿，與其說(shuō)是預(yù)算的作用，還不如說(shuō)是財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用，只是其需要借助預(yù)算這個(gè)工具罷了。

　　(七)    預(yù)算管理的布道者

　　當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)上述功能，財(cái)務(wù)總監(jiān)還需要在企業(yè)內(nèi)部履行一個(gè)布道者的專業(yè)人員角色，就是在企業(yè)內(nèi)部不斷的灌輸預(yù)算意識(shí)，建立預(yù)算體系，并身體力行，以確保預(yù)算實(shí)現(xiàn)?？傊?，預(yù)算的作用與財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。