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  2013年10月03日       
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 提及公司戰(zhàn)略目標,理論上的定義應該比較明確,即公司戰(zhàn)略的使命和志向。但是我們接觸的企業(yè)“介紹”、“招股說明書”和“年度報告”中涉及到公司戰(zhàn)略目標的實際表述就很具多元性,諸如公司戰(zhàn)略目標是:“用5年的時間跨入世界500強”、“到十一五末期再造一個××公司”、“爭做××行業(yè)旗艦”、“爭做世界級的企業(yè)”、“成為××行業(yè)的領跑者”、“成為××綜合服務供應商”、“成就公司在××業(yè)的霸主地位”、“××戰(zhàn)略目標要做成國際化的、服務的、高科技的××”、“向集團化、集約化、現(xiàn)代化、國際化的大公司行業(yè)邁進”。每每讀到這些戰(zhàn)略目標的表達,很容易讓我們想起前些年一部電視劇的名字——《激情燃燒的歲月》。

  當然,公司戰(zhàn)略目標必須具有“激情”,但是又不能缺少必要的理性。所謂“理性”就是公司戰(zhàn)略始終不能忘記公司是誰的?公司為什么而存在?戰(zhàn)略為誰來制定?戰(zhàn)略有什么意義等基本落腳點。“VBM是以股東財富最大化為首要目的的管理方法。……其系統(tǒng)、戰(zhàn)略、流程、分析方法、業(yè)績衡量標準和企業(yè)文化作為股東財富最大化的指導目標”(Arnold,1998)。“創(chuàng)造股東價值是一個公司首先必須做的,也是戰(zhàn)略管理過程的最終和惟一結果。”(斯帝芬·波思(美),2003年)。這些主張就使得公司戰(zhàn)略目標與公司財務目標實現(xiàn)了“無縫連接”?;蛘哒f對公司戰(zhàn)略目標的“概括”、“表述”必須按照財務目標“價值觀”來改造和梳理。

  財務教科書開篇就十分鮮明地指出:公司財務目標就是公司價值最大化。從理論上分析公司財務目標“價值觀”的基本邏輯包括:

 ?。?)公司價值的外延盡管超越了股東價值,但是公司價值的本源和根基卻始終是股東價值;

 ?。?)公司價值不是指資產的賬面價值,而是指其內涵價值,公司價值的特性是“未來”決定“現(xiàn)在”,股東投資的是公司的未來;

 ?。?)內涵價值綜合決定于未來的商業(yè)收入“規(guī)模”、獲取現(xiàn)金性盈利“回報”水平、主要以資本成本為刻度的“風險”程度;

 ?。?)在公司“價值指標”的具體表達上有多種形態(tài),如經濟附加值、股東增加值、投資的現(xiàn)金回報率、經營總回報等,但是還是以股利折現(xiàn)模型和自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)模型為最“規(guī)范”和“標準”的表達方式;

 ?。?)在證券市場上,公司股價與其內涵價值會有偏離,表現(xiàn)為P/E(市盈率)或P/B(市凈率)倍數(shù)上的差異變化,但從本質上看,公司股價肯定由其內涵價值所決定。

  按照這些財務目標及其基本主張再來審視上述戰(zhàn)略目標,我們很容易發(fā)現(xiàn)以上各種表述應該做出“重大修改和完善”才是。理由有三:

  第一,這些“滿懷激情”的“口號”絕大部分不是公司戰(zhàn)略的終極目標,最多也只能歸結為戰(zhàn)略實施中某個階段上的“中間目標”,或者決不是戰(zhàn)略方案中的“因變量”,最多只能列作“中介變量”和“控制變量”。

  第二,上述表述更多是立足于公司經營者個人和團體的職業(yè)理想和抱負,而不是立足于股東投資設立公司的基本初衷。借助于“內部人控制”,利用股東資金“專營”經營者的“產業(yè)帝國”是現(xiàn)代公司“代理成本”的重要部分。“公司戰(zhàn)略目標與規(guī)劃”可能全都是經營者徹頭徹尾的“陽謀”。

  第三,因為上述目標似乎只有公司價值中的“規(guī)模”、“盈利”和“風險”三大決定因素的“規(guī)模”問題,故而十分殘缺,很不全面。即使上述這些公司能夠按預計順利地達成戰(zhàn)略“規(guī)模”目標,并不能確保股東回報的提升,也不能引導在資本市場上公司股價的上漲。因為單一的“規(guī)模”指標與公司價值和價格的相關性實在太低,還有不少公司的規(guī)模目標恰恰是毀損公司價值的緣由。

  正如某專家所言:“現(xiàn)代公司財務生存的主宰是在資本市場,但是生存的方式、獲利的途徑則是由其在商品經營業(yè)績和產品市場上的表現(xiàn)所決定的,所以公司價值必然與公司經營戰(zhàn)略相聯(lián)系。”今天的公司價值實際上反映著過去一段時間的戰(zhàn)略路徑與結果。公司必須也只能有一個統(tǒng)領全局的戰(zhàn)略宗旨,那就是提升股東價值。所有的戰(zhàn)略、所有的系統(tǒng)和所有的決策都必須服務于這個宗旨。故此,財務目標成為識別、評估和取舍各類、各層次戰(zhàn)略惟一的標準,這就是“公司財務目標與戰(zhàn)略目標的本源同質性”。

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隨機讀管理故事:《兩棵樹,你砍哪一顆?》
老教授問:“如果你去山上砍樹,正好面前有兩棵樹,一棵粗,另一棵細,你會砍哪一棵?”
問題一出,大家都說:“當然砍那棵粗的了。”
老教授一笑,說:“那棵粗的不過是一棵普通的楊樹,而那棵細的卻是紅松,現(xiàn)在你們會砍哪一棵?”
我們一想,紅松比較珍貴,就說:“當然砍紅松了,楊樹又不值錢!”
老教授帶著不變的微笑看著我們,問:“那如果楊樹是筆直的,而紅松卻七歪八扭,你們會砍哪一棵?”
我們覺得有些疑惑,就說:“如果這樣的話,還是砍楊樹。紅松彎彎曲曲的,什么都做不了!”
老教授目光閃爍著,我們猜想他又要加條件了,果然,他說:“楊樹雖然筆直,可由于年頭太久,中間大多空了,這時,你們會砍哪一棵?”
雖然搞不懂老教授的葫蘆里賣的什么藥,我們還是從他所給的條件出發(fā),說:“那還是砍紅松,楊樹中間空了,更沒有用!”
老教授緊接著問:“可是紅松雖然不是中空的,但它扭曲得太厲害,砍起來非常困難,你們會砍哪一棵?”
我們索性也不去考慮他到底想得出什么結論,就說:“那就砍楊樹。同樣沒啥大用,當然挑容易砍的砍了!”
老教授不容喘息地又問:“可是楊樹之上有個鳥巢,幾只幼鳥正躲在巢中,你會砍哪一棵?”
終于,有人問:“教授,您到底想告訴我們什么?測試些什么呢?”
老教授收起笑容,說:“你們怎么就沒人問問自己,到底為什么砍樹呢?雖然我的條件不斷變化,可是最終結果取決于你們最初的動機。如果想要取柴,你就砍楊樹;想做工藝品,就砍紅松。你們當然不會無緣無故提著斧頭上山砍樹了!”
這個故事告訴我們:一個人,只有心中先有了目標,做事的時候才不會被各種條件和現(xiàn)象迷惑。你的目標明確了嗎?想清楚了,那就加油吧~
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