本課程基于何欣老師 15 年碧桂園、萬達、華潤、平安、家樂福等世界五百強的經歷，并作為事業(yè)合伙人的親歷者、公司高管參與及投資，同時結合萬科、騰訊、亞馬遜等多家企業(yè)的研究整合而成，對國內企業(yè)打造事業(yè)合伙人機制、推動落地與升級有巨大借鑒意義，同時面向未來提出了基于事業(yè)合伙人的靈動型組織能力建設思路。篇章分為 6 大章節(jié)，涵蓋事業(yè)合伙人建設的動力、模式、先鋒案例、護城河、組織能力建設等關鍵場景，具有極強的實戰(zhàn)意義。
課程對象：
企業(yè)部門中高層管理者、人力資源管理者、平臺內部創(chuàng)業(yè)者
組織收益：
掌握事業(yè)合伙人建設的模式、落地思路，探討現(xiàn)有組織打造事業(yè)合伙人機制的實踐路徑。
反求諸己，使企業(yè)中高層做好對于事業(yè)合伙人的各項準備，包括思維、能力、組織建設等。
課程時間：
2 天（6 小時/天）
培訓形式：課程講授、案例分析、問題研討、落地反思課程綱要：
序章：事業(yè)合伙人——共享、共創(chuàng)、共擔的機制
關鍵詞思考：事業(yè)合伙人的 N 個關鍵詞
公司二次創(chuàng)業(yè)呼喚事業(yè)合伙人（從目標到文化認同）
微案例：某標桿企業(yè)公司 2013 年開始的業(yè)績變化與事業(yè)合伙人
2013-2015，多家地產企業(yè)的事業(yè)合伙人實踐
事業(yè)合伙人 VS 企業(yè)合伙人（中國合伙人）
關于事業(yè)合伙人的“洋蔥圈”
微案例：某標桿企業(yè)現(xiàn)有的多種激勵方式與事業(yè)合伙人
思考問題 1：我們有哪些激勵方式與嘗試，效果如何？
第一單元：關鍵動力——建立事業(yè)合伙人的關鍵動力
建立事業(yè)合伙人動機的“金三角”
供大于求——產品，關于產品的銷售變化
增速放緩——行業(yè)，行業(yè)整體進入白銀時代
人才流失——人才，資本與人才的博弈
事業(yè)合伙人變革：管理方式 VS 人才觀念
事業(yè)合伙人改變人力資源效率
思考問題 2：我所在的公司在“金三角”維度面臨的挑戰(zhàn)有哪些？我對未來的判斷是什么？
第二單元：關鍵模式——建立事業(yè)合伙人的關鍵模式
持股+跟投，事業(yè)合伙人常見的兩大模式
建立事業(yè)合伙人的四大關鍵問題思考
管理權與責任分擔，事業(yè)合伙人的關鍵要素
公司與有限合伙人的作用
制度設計：以萬科進行合伙企業(yè)設計為例
合伙人機制：以萬科的公司持股計劃和項目跟投制度為例
事業(yè)合伙人要建立的三個機制
關于合適的人、跟投范圍與退出機制
微案例：更多企業(yè)的合伙人機制實踐
思考問題 3：建立事業(yè)合伙人有哪些關鍵要素、如何保障成功？
第三單元：先鋒詳解——A 企業(yè)的項目跟投實踐
應對措施：業(yè)務轉型+組織管理制度上的變革
萬科事業(yè)合伙人：關于公司治理
關于項目跟投的機制與作用
關于合伙人持股計劃的資金來源與運作
關于業(yè)務推動方式
六大關鍵要素：1、組織形式；2、參投范圍；3、持股比例； 4、出資規(guī)定；5、退出機制；6、收益分配
三大操作原則：過程、角色、項目
關于萬科事業(yè)合伙人未來的思考（含員工的評價）
思考問題 4：萬科的事業(yè)合伙人機制優(yōu)劣勢是什么？我有什么建議？
第四單元：先鋒詳解——B 企業(yè)的“價值雙享”
報紙摘要：BGY 的合伙人制度與樂視的人人持股
BGY 管理創(chuàng)新之“價值雙享”
關于 BGY 業(yè)務與人力的 SWOT 分析
用人+用錢：兩大挑戰(zhàn)與變革
A、成就共享
1、什么是 BGY 的成就共享；2、獲得獎勵的兩大前提；3、獎金計算及條件設定；4、獎金的分配及處罰方式；5、風險點提示
B、同心共享：
1、與成就共享并存；2、同心共享管理架構；3、適用員工及資金募集方式；4、共贏投資企業(yè)與區(qū)域投資企業(yè)的建立和管理；5、份額變動情況及處理。
價值雙享的實際殺傷力及落實情況
思考問題 5：BGY 的事業(yè)合伙人機制優(yōu)劣勢是什么？我有什么建議？
第五單元：護城河——事業(yè)合伙人機制如何更有效
關于人才：科學的選用與培養(yǎng)
關于文化：狼性文化、召喚創(chuàng)業(yè)激情
管控模式：關于項目管控模式的選擇
管理體系：對組織架構和管控流程的影響
其他要思考的問題
思考問題 6：如何在我所在的企業(yè)有效落地事業(yè)合伙人機制？
第六單元：組織能力——面向未來的平臺化組織建設(更多企業(yè)實操案例)
支撐事業(yè)合伙人的新時代組織管理模式挑戰(zhàn)
激活靈動型組織的 9 個要素
微案例研討：某公司對組織和經營問題的快速挑戰(zhàn)
平臺化組織的主要特征
京東、韓都衣舍等企業(yè)的案例
平臺化組織的人力資源及領導力策略
微案例：騰訊的平臺化組織建設實踐
微案例：亞馬遜以客戶為中心的平臺化組織建設實踐
面向未來的平臺化組織轉型之路
思考問題 7：如何在我所在的企業(yè)、部門建立起更加靈活的組織平臺？
