【100億-8000億的力量】

華為人力資源管理最優(yōu)實踐

主講老師：傅飛強(qiáng)

【課程背景】

一個完全意義上的民營企業(yè)，能夠在33年的時間里快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。華為的成功為中國企業(yè)不再依賴低勞動力成本優(yōu)勢而是憑借技術(shù)創(chuàng)新與人才驅(qū)動成為具有全球競爭力的企業(yè)樹立了榜樣，改變了中國企業(yè)在世界的形象。華為的管理思想和華為成功的人力資源管理最優(yōu)實踐無疑對中國企業(yè)乃至世界企業(yè)的成長和發(fā)展具有標(biāo)桿價值，但很少有人能說的清楚華為到底是怎么就發(fā)展起來的。

企業(yè)存續(xù)的核心命題是創(chuàng)造績效，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)績效增長的核心驅(qū)動因素還在于人本身?，F(xiàn)實中很多企業(yè)面臨的管理困境是：企業(yè)擁有了優(yōu)秀的人才，但并沒有創(chuàng)造優(yōu)秀的績效。人力資源很重要，但更重要的是如何用機(jī)制與制度創(chuàng)新去持續(xù)激活人才價值，使企業(yè)成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織。華為的成功，不是偶然的，華為的成功是“知識分子+軍人能量”聚合的成功，是以知識型員工為主體的特別能擔(dān)當(dāng)、特別能戰(zhàn)斗的華為人的成功，是始終充滿激情和斗志的任正非及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的成功。

在華為的最優(yōu)人力資源管理實踐中，我們可以一起去思考：

 華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的公司的（高目標(biāo)、高壓力、高績效、高回報）？

 華為如何讓十幾萬秀才（知識型員工）變成驍勇善戰(zhàn)的戰(zhàn)士？

 華為做大以后如何使得知識型員工個人不膨脹、不拉山頭？干部隊伍不腐敗、不惰怠，始終保持持續(xù)艱苦奮斗的精神？

 華為如何讓知識型員工認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)是得到了客觀公正的回報的 ？  

 任正非是如何打造一個不依賴企業(yè)家的偉大組織？

以上這些問題不僅僅華為會遇到，任何一個企業(yè)在成長發(fā)展的過程中必然要去經(jīng)歷和面對。本課程從組織與人力資源管理的視角，系統(tǒng)介紹和還原華為的最優(yōu)人力資源管理實踐，講述華為的八條人力資源管理制勝經(jīng)驗。

企業(yè)界對華為的管理實踐多有關(guān)注，學(xué)習(xí)華為，我們不提倡照搬照抄，因為很多企業(yè)都有自己的組織基因、企業(yè)文化和發(fā)展歷史。學(xué)標(biāo)桿、找差距，論語有云：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，我們相信華為的人力資源管理經(jīng)驗對任何一個組織都會有啟發(fā)價值和應(yīng)用之地。

本課程的主講教師傅飛強(qiáng)老師，從碩士和博士研究生期間就師從我國人力資源管理咨詢和培訓(xùn)領(lǐng)域的開拓者、中國人民大學(xué)彭劍鋒教授。彭劍鋒教授是《華為基本法》專家組組長、任正非的管理顧問，傅飛強(qiáng)老師得以有機(jī)會近距離觀察和了解華為，并持續(xù)跟蹤、研究華為過去20多年的發(fā)展歷程，是新生代的華為研究專家和行業(yè)權(quán)威。

【課程收益】

 了解華為的發(fā)展歷程，華為的人力資源管理實踐如何助力華為的戰(zhàn)略落地和經(jīng)營達(dá)成，華為是如何成為一個持續(xù)創(chuàng)造高績效的組織（高壓力、高績效、高回報）？

 從華為的組織變革、人力資本管理、價值鏈管理、奮斗者的評價、全面薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展通道、干部管理機(jī)制、核心價值觀落地等方面全面了解華為的人力資源管理哲學(xué)和人力資源管理實踐如何互相融通。

 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握華為人力資源管理的5個模型和6個工具表單，從華為的人力資源致勝經(jīng)驗中獲得標(biāo)桿啟示，指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的優(yōu)化和變革。

 系統(tǒng)了解任正非的管理思想、灰度領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)家的人格魅力。

【課程特色】

 持續(xù)20年的華為跟蹤研究，將復(fù)雜的華為管理體系還原成通俗易懂的管理經(jīng)驗和管理理念；

 大量鮮活的華為一手案例，還原華為真實的管理實踐；

 課程既有理論高度，又有實踐質(zhì)感；

 課程視角源于人力資源管理，又高于人力資源管理，突破組織的成長瓶頸；

 該課程在多家央企大學(xué)的處級干部班、后備干部班、人力資源干部班已經(jīng)安排超過30期，返課率高。

【課程對象】

人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、企業(yè)中高層管理者等。

【課程時間】

1天（6小時／天）

【課程大綱】

【導(dǎo)入】：華為是誰？華為的與眾不同與全球競爭力

1. 華為從100億—8000億的進(jìn)階之路

“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在世界第一的路上”。華為成功地邁出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的驚險一跳，依靠獨(dú)特的國際化戰(zhàn)略，改變行業(yè)競爭格局，讓競爭對手由“輕視”華為到“平視”華為，最后到“重視”華為。

 華為的創(chuàng)立誕生

 華為的成長路徑

 華為的研發(fā)創(chuàng)新

 華為的品牌價值

 華為管理系統(tǒng)的職業(yè)化、流程化與國際化

【經(jīng)驗1】：華為承認(rèn)和重視人力資本的價值，與知識分子共創(chuàng)、共享

1. 人力資本優(yōu)先投資與掠奪性人才發(fā)展戰(zhàn)略

2、人力資本參與企業(yè)利潤分享，獲取持續(xù)發(fā)展動力

核心思考點：華為的人才招聘策略、華為的股權(quán)激勵結(jié)構(gòu)、華為的人力資源哲學(xué)—《華為基本法》提出：人力資本的增長優(yōu)于財務(wù)資本的增長。

【經(jīng)驗2】：持續(xù)奮斗機(jī)制的創(chuàng)新（從企業(yè)家個人到團(tuán)隊智慧）與不斷鏟除組織的三大毒瘤（山頭主義、腐敗風(fēng)險、惰怠思想）

1. 治理結(jié)構(gòu)：輪值董事長機(jī)制

核心思考點：從“輪值COO-輪值CEO-輪值董事長“的機(jī)制變遷

2.高層干部廉潔自律機(jī)制：利出一孔、力出一孔

工具：“EMT”團(tuán)隊自律宣言書

管理案例：華為各區(qū)的代表處權(quán)力很大，很容易有各種灰色收入。如何保證既讓干部干活，還要讓干部不犯、少犯錯誤？

3. 自我批判的文化：從泥坑里爬出來的人才是圣人

模型：華為自我批判模型（自我批判的形式、自我批判的渠道、自我批判的應(yīng)用）

【經(jīng)驗3】：華為的干部管理體系：路線確定之后，干部是決定因素

1. 華為干部的基本標(biāo)準(zhǔn)：績效、能力、價值觀、品德

2. 華為干部的18條惰怠行為

3. 華為干部的使用和選拔原則：三優(yōu)先、三鼓勵。

4. 華為干部的角色定位：砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋

5. 華為干部如何做到“能上能下”

 任期制

 末位淘汰制

6. 華為干部團(tuán)隊的跨文化管理

案例：華為國際化進(jìn)程中的跨文化管理挑戰(zhàn)和應(yīng)對

【經(jīng)驗4】：華為的人力資源價值鏈管理系統(tǒng)：全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值

1. 華為創(chuàng)造價值體系

2. 華為的價值評價體系

 任職資格評價

 職位價值評價

 勞動態(tài)度評價

 績效評價

3.華為的價值分配

 按勞分配

 按資分配

模型：華為價值鏈管理模型

表單：華為勞動態(tài)度評價表

【經(jīng)驗5】：以奮斗者為本的“三高”機(jī)制（高壓力、高績效、高回報）

1.華為“以奮斗者為本”的核心價值觀

 華為的奮斗者與勞動者

 華為奮斗者機(jī)制的內(nèi)涵：好人不吃虧、壞人不得志，貢獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?/p>

案例：華為奮斗者故事敘述

表單：《華為奮斗者協(xié)議》

2、華為的“高壓力”機(jī)制

 華為的危機(jī)文化壓力

 華為的內(nèi)部人才競爭壓力：讓基層有饑餓感、讓中層有危機(jī)感、讓高層有使命感

3、華為的“高績效”機(jī)制

 華為的組織績效：戰(zhàn)略績效解碼體系

 華為的個人績效：PBC績效承諾體系

 華為的績效考核導(dǎo)向

 華為的績效結(jié)果應(yīng)用

工具：戰(zhàn)略解碼體系、PBC績效承諾體系

4、華為的“高回報”機(jī)制

 華為的薪酬定位

 華為的薪酬結(jié)構(gòu)

 華為的薪酬水平

 華為的特殊獎勵項目

模型：TUP中長期激勵模型

案例：組織半年度完成全年目標(biāo)，應(yīng)該如何進(jìn)行激勵安排？

【經(jīng)驗6】：建立基于能力發(fā)展的任職資格體系，推進(jìn)員工的職業(yè)化進(jìn)程，打開職業(yè)通道

1.華為任職資格體系的由來：從秘書崗位、銷售崗位、技術(shù)崗位

2. 華為的任職資格管理體系

 職業(yè)發(fā)展通道

 任職資格標(biāo)準(zhǔn)

 資格等級認(rèn)證

3. 華為的人才金字塔

核心思考點：如何讓員工把事情一次性做好，而不是將事情一做再做。

【經(jīng)驗7】：華為的組織運(yùn)行機(jī)制：給知識分子注入了軍人的靈魂與血性

1. 班長的戰(zhàn)爭：讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

2. 華為的組織變革：后端標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，前端個性化、綜合化

 前端：華為鐵三角模式.

 后端：平臺化組織

3. 華為組織變革與管理進(jìn)步的三部曲：先僵化、后優(yōu)化、再固化

核心思考點：如何讓組織變得更輕、更快、更靈活；小企業(yè)要做大、大企業(yè)要做小。

【經(jīng)驗8】：華為的灰度管理：感性和理性、科學(xué)和藝術(shù)

1. 任正非的灰度領(lǐng)導(dǎo)力

核心思考點：毛式的價值觀傳遞，華盛頓式的制度構(gòu)建，日本明治維新式的國際主義和民族主義，愛因斯坦式的科學(xué)精神。

2. 用人不求全責(zé)備，不追求完美

3. 員工激勵要到位，但不能過度激勵

4. 員工淘汰要掌握原則，但也要有情操作

5. 高壓反腐與治病救人