總體結(jié)構(gòu)：

一、管理者為什么要懂財務(wù)

二、理解企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)邏輯

三、高層管理者應(yīng)具備的六大財務(wù)管理思維

四、總結(jié)

 具體結(jié)構(gòu)：

一、管理者為什么要懂財務(wù)

1.      不懂財務(wù)可能“語言不通”，聽不懂，說不明

a)        現(xiàn)實中企業(yè)管理者的“財務(wù)障礙”

b)       現(xiàn)實中企業(yè)財務(wù)人員的“管理障礙”

2.        企業(yè)越大，層次越高，管理者越需要懂“管人”和“理財”

a)        企業(yè)總體管理體系

b)       人力體系和財務(wù)體系在企業(yè)中的地位

3.        財務(wù)的獨特性：成也財務(wù)，敗也財務(wù)。

a)        企業(yè)業(yè)的成功首先是財務(wù)的成功

b)       企業(yè)的失敗最終是財務(wù)的失敗

4.        現(xiàn)代財務(wù)管理的“五大核心命題”均是企業(yè)家關(guān)注的核心問題

a)        信息：企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)

b)       資金：企業(yè)血液系統(tǒng)

c)        利潤：企業(yè)生長系統(tǒng)

d)       風險：企業(yè)免疫系統(tǒng)

e)        資本：企業(yè)繁育系統(tǒng)

二、理解企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)邏輯

（一）一般企業(yè)的經(jīng)濟循環(huán)圖

        兩大資金來源

        兩大資金運用

        兩大增值環(huán)節(jié)

        三大經(jīng)濟活動

（二）從財務(wù)視角看經(jīng)營的四大步驟

1、從資本到資源（資產(chǎn)）

        股東投入和債權(quán)人投入的區(qū)別

        總資源的表現(xiàn)形式

        資產(chǎn)負債表解讀——企業(yè)的“底子”

        資本撬動資源能力的財務(wù)衡量指標—財務(wù)杠桿

2、從資源到收入

        運用資源提供產(chǎn)品

        產(chǎn)品提供形成收入

        資源利用效率的財務(wù)衡量指標——資產(chǎn)管理杠桿

3、從收入到利潤

        收入到利潤需扣除成本費用

        成本費用的構(gòu)成

        利潤的不同層級

        利潤表解讀——企業(yè)的“面子”

        收入創(chuàng)造利潤的財務(wù)衡量指標——市場杠桿

4、從利潤到現(xiàn)金流

        三大活動的現(xiàn)金流表現(xiàn)

        利潤和現(xiàn)金流的關(guān)系

        現(xiàn)金流量表解讀——企業(yè)的“日子”

        利潤創(chuàng)造現(xiàn)金流的財務(wù)衡量指標——現(xiàn)金杠桿

（三）如何評價投入和產(chǎn)出

        從企業(yè)角度看投入

        從股東角度看投入

        從利潤角度看產(chǎn)出

        從現(xiàn)金流角度看產(chǎn)出

三、管理者應(yīng)具備的六大財務(wù)思維

1、財務(wù)語言透視思維 ——透視財務(wù)報表，管好財務(wù)信息

        從經(jīng)濟活動理解財務(wù)報表

        透視財務(wù)報表，管好企業(yè)為股東賺錢的四大杠桿

        要求財務(wù)部門注重提供管理會計信息，支持領(lǐng)導(dǎo)決策

        強化信息挖掘，開展財務(wù)和經(jīng)營分析，監(jiān)控企業(yè)運行

        統(tǒng)一集團財務(wù)信息，保證集團信息對稱性、一致性、可比性

2、現(xiàn)金流平衡思維 ——高度重視現(xiàn)金流管理，打造健康血液系統(tǒng)

        現(xiàn)金流不斷——注重中長期、年度、月度的資金預(yù)算和平衡；

        謹慎投資——重視投資的戰(zhàn)略思維、財務(wù)思維、風險思維和過程管理思維；

        多元輸血——積極融資并平衡股權(quán)和負債；

        防止淤血——重視資產(chǎn)管理（貨幣資金、存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等），提高資產(chǎn)使用效率，；

        存量優(yōu)化——集團企業(yè)加強資金的集中管理；

        合理獻血——分配策略與股權(quán)激勵。

3、全面成本控制思維 ——實施全面成本控制，降本增效度過轉(zhuǎn)型難關(guān)

        成本的三大視角

        成本的十組特性

        全面成本控制的八大方法

        全面成本控制的十一大環(huán)節(jié)

        企業(yè)如何組織和管理成本控制活動

4、預(yù)算機制控制思維 ——逐步開展全面預(yù)算管理，利用過程機制掌控企業(yè)

        為何要做開展全面預(yù)算管理

        全面預(yù)算過程控制的總體思路

        將發(fā)展思路變成具體的目標

        以目標為導(dǎo)向制定計劃和預(yù)算

        將目標計劃預(yù)算對接績效和薪酬

        目標計劃預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控

5、制度管控風險思維 ——健全內(nèi)部控制體系，通過制度控制企業(yè)風險

        從相信人到相信制度

        內(nèi)部控制概念與核心要義

        中國內(nèi)部控制規(guī)范總體架構(gòu)

        內(nèi)部控制的八大基本方式

        主要業(yè)務(wù)活動的內(nèi)部控制

        主要管理活動的內(nèi)部控制

6、財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思維 ——重視財務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化財務(wù)組織和人才

        結(jié)合企業(yè)實際開展財務(wù)管理提升規(guī)劃

        重構(gòu)財務(wù)組織體系，打造管理型財務(wù)部

        培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才，支撐財務(wù)戰(zhàn)略實施和落地

        吸納優(yōu)秀非財務(wù)系統(tǒng)人才到財務(wù)系統(tǒng)工作