一、企業(yè)投資戰(zhàn)略概述
 （一）什么是企業(yè)投資戰(zhàn)略
 （二）投資戰(zhàn)略的類型：發(fā)展型、穩(wěn)定型、緊縮型、組合型 
 （三）影響企業(yè)投資戰(zhàn)略的因素  
    1、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的宏觀形勢 
    2、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的行業(yè)情況
    3、影響企業(yè)投資戰(zhàn)略選擇的資金因素
    4、影響投資戰(zhàn)略選擇的技術(shù)因素
   （1）企業(yè)投資方向確定
   （2）企業(yè)投資技術(shù)內(nèi)容的確定
   （3）企業(yè)投資時機的選擇
   （4）企業(yè)投資規(guī)模的選擇
案例：四川H公司投資戰(zhàn)略選擇失敗案例
 
二、如何制定成功的投資戰(zhàn)略
 
（一）、投資戰(zhàn)略的選擇
（二）、投資戰(zhàn)略的實施環(huán)境
案例解析：三九集團投資戰(zhàn)略選擇失敗解析
（三）、什么是戰(zhàn)略
    1、中西方對于戰(zhàn)略的不同理解
    2、戰(zhàn)略對于企業(yè)發(fā)展的意義
    3、戰(zhàn)略幫助企業(yè)解決短期利益與長期利益的矛盾
    4、戰(zhàn)略幫助企業(yè)從“資產(chǎn)獨立”走向“企業(yè)獨立”
    5、制訂戰(zhàn)略的終極目的是提升企業(yè)在資本市場上的價值
（三）、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
    1、如何把握好戰(zhàn)略規(guī)劃的“度”
    2、如何尋找“紅海”之外的“藍海”
    3、怎樣利用戰(zhàn)略規(guī)劃解決“短期利益”和“長期利益”矛盾、“出資人”和“經(jīng)營者”矛盾
（四）、如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的管理體系
    1、內(nèi)外部環(huán)境分析  
    2、投資戰(zhàn)略制定  
    3、資本運作管理制度完善
案例解析——二級輔業(yè)公司如何走上自立自強之路？ 
三、典型的投資戰(zhàn)略并購-快速成長之道
（一）、近年來中國并購市場圖景
（二）、中國并購市場發(fā)展趨勢
（三）、通常在不同的企業(yè)成長階段會選擇不同的并購類型
    1、中國企業(yè)海外并購失敗戰(zhàn)例
    2、并購的財務風險
    3、并購的經(jīng)營風險
    4、法律整合
（四）、成功并購的四條“軍規(guī)”
（五）、如何選擇并購的目標？
 案例：吉利并購沃爾沃
 案例：復星收購南鋼
 案例：聯(lián)想并購IBM
 案例：上汽并購韓國雙龍
（六）、并購項目的財務測算必須考慮的變化因素
1、并購中容易忽視成本
2、擴張型戰(zhàn)略：上樓梯戰(zhàn)略 PK 上電梯戰(zhàn)略
    3、典型的“上電梯戰(zhàn)略”：并購重組
四、投資戰(zhàn)略重組--效益倍增之道  
 （一）、華遠地產(chǎn)借殼ST幸福
 （二）、重組成功的關(guān)鍵----創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、分配制度創(chuàng)新管理         
 （三）、成功的重組是四個層次的整合
五、投資戰(zhàn)略反并購--資本博弈之道
 （一）、國美案中的反并購思維…
 （二）、常見的反并購策略
 （三）、事前防御策略
 （四）、毒丸計劃——新浪反并購盛大
 （五）、事中防御策略
 （六）、怎樣選擇合適的反并購策略?
 
 
六、全面提升企業(yè)投資管理水平
 （一）、企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略的關(guān)系
 （二）、企業(yè)投資管理與投資戰(zhàn)略不可分割，投資管理在投資戰(zhàn)略的指引下進行
 
案例解析：長久公司投資管理失敗案例
           A集團投資失敗的根本原因
       項目可行性分析不充分具體表現(xiàn)
（三）、國外投資管理
   1、國外大型集團公司的投資管理介紹
   2、國外大型集團公司的投資管理—內(nèi)部方法
內(nèi)部方法舉例：3M公司
   3、國外大型集團公司的投資管理—外部方法
舉例：GE
（四）、投資管理提升的幾個方面
     1、投資管理組織的優(yōu)化
   2、投資管理流程的建設
   3、投資管理人員的素質(zhì)要求
 
（五）、投資管理與集團管控
 
 1、提升管控能力，設計高效的“管理和運營模式” 
 2、協(xié)調(diào)母子公司之間的關(guān)系
 3、從集團管控的核心來看，主要集中三大問題
 4、從集團管控現(xiàn)有理論來看，集團管控大致可以劃分為三種常見 的模式
 5、在實際應用中需要按照業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位，根據(jù)總部控制力要求和子業(yè)務獨立性要求的差異，確定對該業(yè)務單元管控原則和管控模式
 6、在選擇集團管控模式的同時要充分考慮各種要素的影響
 7、在選擇管控模式后首先建設集團總部的治理結(jié)構(gòu)，再根據(jù)對各個公司的管理重點，建立子公司的治理結(jié)構(gòu)，核心是保證決策、執(zhí)行和監(jiān)督的相互制衡。
 8、集團管控模式的搭建

七、企業(yè)投資風險控制
（一）、國有企業(yè)典型投資風險控制失效案例分析
   案例解析：三九集團的財務危機；
             華源集團的信用危機；
             澳柯瑪大股東資金占用；
             中航油的金融衍生工具投機；
             南方航空的委托理財；
             國儲局的銅期貨投機
（二）、企業(yè)投資風險識別與評估
       1、企業(yè)運營通常面臨哪些風險 
       2、風險主要來源有哪些
       3、風險識別技術(shù)與風險識別系統(tǒng)的建立
       4、風險評估的主要內(nèi)容和依據(jù)
       5、如何進行風險評估
       6、風險評估矩陣
（三）、企業(yè)投資與內(nèi)部控制系統(tǒng)
     1、是否所有風險都需要控制 
     2、企業(yè)投資風險目標設定
     3、應對投資風險的四種策略
     4、透視企業(yè)內(nèi)部控制體系
     5、內(nèi)控的基本方法與局限性
     6、如何“贏”在內(nèi)控
     7、建立一套行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)